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二、价值链分析 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定在哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性。 价值链日益成为分析公司资源与能力有用的理论框架。价值链把企业活动进行分解，通过考虑这单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 (一）价值链的两类活动 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 1. 基本活动 基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。 (1)内部后勤。又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、原料入库、盘存、运输以及退货等。 (2)生产经营。是指将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装设备维修、检测等。 (3)外部后勤。又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品入库、接受订单、送货等。 (4)市场销售。是指与促进和引导购买者购买企业产品的活动。如广告、定价、销售渠道等。 (5)服务。是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。 2.支持活动 支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。 (1)采购管理。是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。例如：企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。 (2)技术开发。是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。 (3)人力资源管理。是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。 (4)基础设施。是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。 (二)价值链确定 为了判定企业竞争优势，有必要为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链。从基本价值链着手分析，个体的价值活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的一个活动都能分解为一些相互分离的活动。 定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来。一些活动的再分解能够达到范围日趋狭窄的活动的层次，这些活动在一定程度上相互分离。 分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。这些活动被分离的基本原则是：(1)具有不同的经济性；(2)对产品差异化产生很大的潜在影响；(3)在成本中比例很大或所占比例在上升。 选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。此外，企业还可通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。 (三) 企业资源能力的价值链分析 资源使用的价值链分析要明确以下几点： 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。——单个活动 2.明确价值链内各种活动之间的联系。——企业内部联系 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。——企业外部联系 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。 三、业务组合分析 (一) 波士顿矩阵 1. 基本概念 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 2.基本原理 3. 波士顿矩阵的运用 (1)发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。 (2)保持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 (3)收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略。 (4)放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。 4.波士顿矩阵的启示。 (1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。 (2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。 (3)该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。 (4)利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。 5.波士顿矩阵的局限。 (1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。 (2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。 (3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。 (4)波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。 (5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。 (二)通用矩阵 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 1.基本原理。 从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。 2.通用矩阵的局限。 (1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。 (2)分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。 |
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