“两年前，我站在这个台上的时候我就说，我希望能从繁杂的事务中解脱出来，我更愿意去做我喜欢的事情。去年的五月份到今年的五月份，我基本上没有怎么去过公司，公司的业绩比我离开的时候，涨了一倍，今年的业绩是去年的一倍，今年前5个月的业绩是去年前5个月的一倍。业绩非常好，而且人员也在减少，大家可以去想想利润的增长有多少。”
再一次站到这里，觉得有很多话想和大家分享，一会儿在大家提出问题的时候，可能您关心的，也是我学习两年来实施股权激励的感触和体会，在那个环节我再来讲。 那现在我把我两年前做的方案，给大家做一个分享。我们的公司是北京时间生物科技有限公司，我们公司是做营养保健品的，营养保健品行业我做了二十年，见证了中国这个行业的起起伏伏。说起来，做保健品就像是卖狗皮膏药的，所以这个行业至今在中国做不大。 大家想一下，各个行业都有龙头企业，在大家的心目中保健品有龙头企业吗？为什么做不大？除了社会的原因以外。这是一个最合适做家族企业，门槛低、见效快，但是要想做大，如果这个企业的老板的境界达不到的话，很难的。到郭总的课堂上来学习，学习过后让自己开阔了眼界，上升到了一个新的高度。 那下面呢，按照模拟股东大会的流程，来跟大家一起分享这个方案，分享两年来走过这样的一个路程。 第一部分【案例分享】尊敬的各位股东： 董事会已通过由我提议的《股权激励方案》，此项议案属于重大决策，根据《公司章程》规定，还需要经过股东大会表决。 希望各位股东认真审议我提出的方案，并投出神圣而负责任的一票。 下面是董事会提出的《股权激励方案》，请大家予以审议。
北京时间生物科技有限公司成立于2003年5月6日，注册资金1400万港币（香港独资企业）。公司致力于为中老年人提供安全有效、国际一流的健康产品；目前已有国家食品药品监督管理局批准的6张保健品批文及2张医疗器械批文。拥有3个直营省级分公司，2个经销商。会员近万名，员工300名左右。 北京时间呢，这是我们当时注册公司时讨了一个巧，公司的正式名称，其实是时间，加上北京的地域，就成了中国的标准时间，作为中国的标准时间，我也希望我们北京时间公司，能成为行业的标杆企业。不一定很大，不一定很强，但是，一定是一个优秀的企业，一个良心的企业。这是我当时为这个公司和这个品牌起名的初衷。 北京时间的企业文化是敬天爱人，其实敬天爱人是我们中国传统文化的核心。企业的愿景是想做一个可信赖的健康企业，因为刚才我说了，中国保健品行业是一个极其不健康的行业，在这个行业中，几乎过一段时间，都会变成社会的热点，往往这些热点又不是一个正面的。所以保健品能值得人信赖，我想这是我首先应该做到的。在这里，我非常自豪地向各位股东做一个汇报，公司成立到现在9年（截止2012年6月），在产品的质量上没有遭到客户的投诉，没有因为产品的质量而受到国家有关的处罚。现在这个行业呢，国家相关管理的政策，是越来越严格，我作为这个公司的董事长和领航人，我非常高兴。因为只有这样，我们才有机会，否则的话，我们会跟社会上那些坑蒙拐骗的人混为一谈。企业的人才观是忠诚、勤奋和学习；企业的使命是为客户提供优质的保健品，为员工打造发展平台。 这是我们保健品的批文和医疗器械的批文（如下图）。 这个行业中最有价值的就是这几张批文了。中国保健品的管理条例草案已经公布，以后每拿到一个这样的批文的代价和时间，都将变得更高、更加地漫长。这是我们几款主要产品的外包装（编者注：为了保护公司名称，图片做了模糊处理）。 我在这个行业做了20年，我一直是重销售、轻生产的，所以我们公司的核心竞争力，我做了一个三角（如下图）。首先，国家的批文作为产品的保证；其次是市场的研发和品牌建设，因为中国的保健品之所以是目前的现状，是因为没有品牌的公信力；第三个就是市场的营销，就是数据库，我们北京时间是用数据库进行营销的。生产、物流等全部都外包出去了。
我是2010年的3月份来到这里上课，为什么？因为我也走到了一个死胡同，大家可以看到，这是我当时的股份比例（如下图），第一个是我，我占了51%，下面的三位股东占了49%。当一个公司在顺利的时候，很多股东是没有异议的，但是一个企业不可能一帆风顺，当遇到任何一点波折的时候，往往企业的内部，也会就是核心出问题，这个核心就是股东。所以能够同甘，不一定能够共苦；有时候能够共苦，也未必能够同甘。 公司在2008年的时候，因为当时非常冒进地往前，亏损了1000万，在面对亏损的时候，其他几位股东提出了很大的异议和不接受。那这（如上图）就是我2009年的时候股东的情况，最后我用了50%的现金把其他49%的股份全部收回，也就是说亏损由我来承担，我自己又拿了50%的现金，收回了所有的股份。 所以作为中国的中小企业股权到底该不该集中？我觉得，从我个人走了20年来说，我喜欢一个人说了算，拍板，不用那么多人商量，商量来商量去，机会、信心和你的激情都在这里面消耗掉了。我收回来之后，我又分出去了25%，这25%是我的经营班子，也是给他们这几位一个奖励，所以股权从2009年变成了我占75%（如下图）。
在我来上课之前，企业的薪酬和利润大体上是这样的（如下图），分公司的经理拿基本工资、绩效工资，再加上20%的分公司的分红；分公司的业务员工是基本工资加业务提成，加三险；后勤人员就是基本工资加年终。我们公司全部按照《劳动法》做了三险和社保。 这样的分配机制，大家可以看到，远远不足以调动大家的积极性。作为分公司的总经理，他远在广州、深圳等等这些地方，他在当地，我不可能代他签字，他签字，年终20%给他，和他自己平时自己漏一点，拿一点相比，比如3月份拿一点回扣，他直接揣腰包里了，20%是年终的，所以，原来那个机制不足以吸引他。
我们当时的盈利模式和未来的发展战略，第一个是以健康讲座为基础的会议营销，这是在中国保健品界，目前比较主要的模式。但是我个人认为这个模式也不能长远，这种模式只会让这个行业越做越小，所以我一直想着怎么样能够突破。第二个呢，公司建立了会员数据库，进行直复营销，所以当时我们建立一个呼叫中心，对全国的客户进行统一的直复营销。第三个就是用报纸广告吸引来一些客户，也是用呼叫中心进行销售，这种销售模式成本低、门槛低、风险小，但是做不大。
当时公司存在的问题，我相信和在座的各位存在的问题大体一样，第一，难以引进优秀人才；第二，现有制度使得各业务部门只针对业绩负责，而对利润不负责，刚才郭总在讲，老板才对利润有感觉，但是呢，过去的这种机制，员工只对业绩负责，只要我业绩好了拿了提成，对于盈不盈利是老板的事情。第三，行业的有关法规，使得我们也必须转型。这是我们当时股改前面临的问题。 我希望通过这次的股改，能够让中层觉得是为自己干，能够对公司负起责任，并形成团结有力、有共同目标的团队。第二，让我有激情有动力、有魄力的员工能在北京时间的平台上创业。第三，为公司转型做好团队的思想准备。这是股改的目的。
未来的商业模式，我们希望建立以呼叫中心为基础的电子商务平台，两年来我们电子商务的平台在稳步地发展，这块在我们公司的业务量越来越大了，这个业务量的增大就避免了一个公司以业务员为主力的业绩来源。第二，建立以专卖店为结算单位的员工内部创业平台。这是我们当时希望股改以后所形成的商业模式。
A．银股
我现在做的股改方案是公司按照1470万，我的注册资金，按照每股1元，一共1470万股进行计算，我将10%转让给了一位副总，将5%转让给了另外一位副总，当时我的一个朋友以400万买了我10%的股权，这是当时股改的银股的状况。 B．身股 身股呢，公司每年拿出净利润的70%用于发展，另外30%作为身股分红。当时做这个方案的时候，我又留了一部分作为董事长的一个基金，作为一个流动的安排，30%中的30%作为董事长的奖励基金，用来调节方案中可能出现的重大偏差以及其他我认为需要特别奖励的额人员。 身股定于中高层管理者，当时我是3月份来上的课，因为我们的财务结算年度是每年的3月1日到第二年的2月底，所以我3月份上完课，回去就进行了股改，2010年开始到今年2012年，我们已经是第三个年头了。
C．定规
分红时间，当时我做了一年，我记得非常清楚，上次我来分享郭老师批评我，小女人，步子这么小，就给人家一年，明年是不是就不给了？郭老师，事实证明，我两年也都按照这个执行了，给了分红以后效果是什么呢？ 从过完年到今天为止，我只去过公司一次，我不用去管这个公司。然后呢，我给所有的中层宣布，因为工作的事情不许给我打电话，找总经理。我给总经理说，如果你给我打电话，你要问问你自己，是不是你一定不能解决的，如果你给我打了电话，我跟你探讨完，是你能够解决的，我就扣你的分红。所以从去年的5月份到今年的5月份，总经理找我也不超过3次，所以我很感谢郭老师，是郭老师给了我这样的一个思想的开阔，在那一瞬间觉得，其实人生的智慧就是舍和得之间的智慧。 关于分红发放时间：我们当时是4月1号之前发放50%，8月1号发放剩下的50%，就是来年分红的时候，2011年的时候，在4月1号我是一次性把100%全部发完了。因为这一年的过程中，我想通了一个问题，留人是要留心的，是不用技巧来留的，如果你用技巧来留的话，可能他在这里他心里打鼓打的麻烦，比你留住他扣他50%，你觉得他小命攥在我的手里，其实是没有意义的，不如用最简单的方法去处理最复杂的事情。 下面的这些都是郭老师讲的一些七定的原则，身股只能在公司的时候拥有，离开之后就放弃了，级别的调整、升降，还有泄密，这一条我有一些要跟大家分享： 我回去以后进行了计算，我把每一个合同给参与身股分红的人，在这样一个过程中我想了一个上午，我把他们叫过来，每个人分开坐，每人一份。我说从今年开始，你们每个人签的这份协议，你们之间其他的都一样，只有股份比例不一样，分红比例不一样，彼此不用打听，如果只要有一个人知道了你的比例，你的分红就被取消了；知道的那个人你的分红也被取消了；就是别人跟你说，你都要捂着耳朵不要听，否则会牵扯到你的收益。同意签字，不同意还给我，继续回去你的工作。我在最后的时候，1分钟解决问题，就是整个的过程，我发给他们到我讲完，他们看了1分钟，我说同意就签字，不同意就还给我，所以大家就签完字走人。所以不要给他们太多的时间去想，其实天下本无事，庸人自扰之。你给他想了很多，他就有无数个问题提出来，一旦提出了一个问题，第二个人就会提出两个，你这就是一锅粥，有时候当老板就是拍板子。我把这样一个方案给大家做了一个简单的介绍。
那我们分配的方案是什么呢？常务副总当时年薪是21.6万，他的身股比例是20%，可分配的是24万，这个总数是45万。下面都是一些比例，大家可能在数字中间有一些疑问，觉得你的这个年薪都不高，因为我的公司规模也不大，一年营业额也就三四千万，这个行业人力成本比较高，因为是个人海战术的行业，所以作为这一方面他们的积极性并不高，再加上他们总的，一年也就在12万到40多万之间。当然，从去年开始大幅度的提高，去年基本上我的总经理他的收入应该翻了一倍，下面的涨了50%都有的，这是我分配的一个方案，因为是在2010年的3月份做的。
对于分公司的改革呢，分公司属于公司的二级独立核算机构，公司用底价向它供货，不参与它的再分红，就是分公司的利润全部让给了分公司。但是，总公司的利润如何保证呢？在从供货上，就已经有了总公司的利润的保障。这样作为一个分公司的总经理，他非常清楚，便于他对他的利润负责，公司不再去分配它。所以业务员是当月提成的20％，全年销售额达30万以上，再追加2%。那分公司的身股规定呢，主要是总经理和五个人的团队，总经理占了35％，其他人占了65％，这是作为分公司的一个身股的规定，业务员是不参与身股规定的。
专卖店属公司三级单独算机构，公司在全国统一供货价为其供货并做结算。分公司向其收取的销售额的15%的管理费后，不再参与其利润分配。 专卖店身股规定如下：
在这样一个方案中呢，我有一个心得，来跟大家做一个分享，其实我那里面的具体数字对大家没有多少意义，包括我这边的一些具体做法都没有意义，我觉得可能对大家有意义的，反而是这两年的心得。正好前一段时间我到昆明去，昆明的一个河南的朋友，也是因为在昆明做企业做得非常好的老板，他在网上买了郭老师的光盘，所以他就想办法来找到我，我正好在昆明我们就聊了聊，我跟他聊天过程中我也发现，很多做老板的还是没有想清楚。首先要想清楚自己股改的根本目的，如果你没有想清楚这个目的，别人股改我也去股改，现在是因为不股改这些老人就留不住了，我为了留住这些老人去股改的话，觉得也不是目的，所以每个企业目的不一样。比如说，兄弟几个一起创业的，兄弟都娶了媳妇都有自己的家庭了，每个人都需要账目很清晰，这也是一个目的，所以每个企业目的不一样。 那我的心得体会呢，今天我的目的非常清晰，这两年来我也达到了这个目的，我站在这个台上的时候我就说，我希望能从繁杂的事务中解脱出来，我更愿意去做我喜欢的事情。去年的五月份到今年的五月份，我基本上没有怎么去过公司，公司的业绩比我离开的时候，涨了一倍，今年的业绩是去年的一倍，今年前5个月的业绩是去年前5个月的一倍。业绩非常好，而且人员也在减少，大家可以去想想利润的增长有多少。 第二个呢，在这个学习班上的时候，我们不要把它当成作业来完成，我特别想和大家分享，大家要相信相信的力量。郭老师作为慧聪上市的创业者，他走过的路程以及他来办这个班，发的教案，我每次来都能发现他的教案正在发生变化。而我每次都会要一份回去，都会认认真真地看，我会看他变了哪里，哪里做了修改，这些都是心血。那我们在郭老师的肩膀上，有了自己的方案，我觉得这是我们的幸运，如果用钱来衡量的话是无法衡量的，所以我给大家的建议是，不要把它当成作业，一定要认认真真做，相信郭老师会让我们有一个心量的提高，让我们的思想、让我们的能力都能有提高。 当时我做的时候，可能我比较好强，方案特别认真，因为郭老师给的一个诱惑，就是说，得了前三名，郭老师会到企业做指导。我当时非常希望得到这样一个奖励，所以我当时想到我一定要拿前三名，当然第一步就是小组第一，这是最初的想法。但是当我做完了自己的方案，在小组里讲了一遍的时候，我的感觉不一样了，我知道我这个方案在哪里做的有问题，哪里应该怎么去修改，教学相长，每做一次，每讲一次，在下面想的时候你就会想绝对是万无一失，你站到台上一讲，就觉得自己漏洞百出。 那我在小组里讲了一次以后，我就下来修改，当然我也做到了小组第一，两个组PK的时候，我改了第二稿，两组PK的时候我非常有信心，我又拿到了PK的第一。但是讲完小组PK的时候，我的想法已经发生了天翻地覆地变化，我回去重新推倒再来，等到我最后一天站到这个台上的时候，我讲完我得了第三名。但是我告诉大家我得了第三名，我的最后实施的方案和刚才跟大家讲的方案也不一样，大家可能会说，怎么不一样？我只能说越来越简单，越来越实用，越来越有可操作性，越来越方便，效果越来越好，因为你必须走过这样一个路程，所以这是我非常非常大的一个心得。 那么在刚才宣布方案的时候，不允许有异议，刚才我已经跟大家分享了，这一点呢，我觉得减少了很多麻烦，从我那一天跟大家签完合同，工作的状态就发生了很大地变化，我就发现都不来找我了，要不只要我在办公室坐着，这个来找我，那个来找我，反正我就没闲着，我就发现他们不来找我了，刚开始找的少了很多。 第四点，对于参与分红的领导一定要做绩效考核，绩效达到85分的可以按100%享受分红，如果85分－60分的按比例扣除，低于60分的取消分红。为什么？因为人是最难管的，比如说，当时参与到分红中的一个领导，他提出要请15天的假，而且这15天的假，我们企业有规定，有些假是公司无条件批准的，比如说亲人病逝，父母或者孩子病重住医，但是他提出来他要去旅游，为什么？他闹情绪，如果没有一个相应的考核他的绩效，那到最后批了他，他就说15天的工资我就不要了，但是年终分红他要不要呢？如果你给了他100%的分红，其他几个人的心理是否平衡呢？这个第四条是我做了一年以后加上去的。我觉得这些是非常重要的。 最后，我用一个小故事来结束我跟大家的分享。这是一个佛学上的一个小故事，就是有一个科学家站在台上，用他种种的科学依据证明佛主的不存在，底下的人听了以后觉得这个人知识渊博，讲得太好了。等他讲完了以后，有一个老妇女站起来说：“尊敬的科学家，您知识渊博，我作为一个家庭妇女，我想问一个问题，假如我现在学佛以后我变得很快乐，心情平静，生活幸福，等到我死的时候发现佛祖不存在，我损失了什么？”这个科学家想了半天，说：“你确实没损失什么”，然后这个老年妇女又说，“那么假如您不相信佛祖的存在，等到您死的时候，突然发现确实有佛主的存在，您损失了什么？”科学家无言以对。 所以我想说，来到这个会场上的人，一定是人生中的三种境界的人，第一种境界是，没有什么本事，但是牢骚很多，人生很失败；第二种境界是，在自己的行业有所建树，但是烦恼颇多，很痛苦，我相信很多人都是这种人，我以前就是这样的，钱也挣了一点，有时候觉得活着都没什么意思；第三种人，本事很大，没有烦恼，来到这个会场的都是做第三种人来的。郭老师就是我们的榜样，相信郭老师，用这五天的时间好好地静下心来梳理一下你的企业，让自己的企业有一次腾飞，衷心的感谢郭老师，谢谢大家给我这个机会！谢谢！
第二部分【股东提问环节】主持人：感谢董事长非常精彩的给大家分享了她的这个方案，接下来按照我们的流程和环节，进入到股东自由提问环节，哪位有问题可以举手示意向董事长提问，现在开始。 Q1：尊敬的学长，听了您刚才的介绍，我有个问题想要问您，您把分红从2次分红变成1次分红，这里面肯定有故事，我很想听您讲讲。 答： 这个问题，我刚才已经说了，从分配时间，从2次到1次，我不希望员工觉得我在算计他，因为我们一个老板面对那么多员工，你是一个神仙，你也算不过他们。与其跟他们较劲还不如干干脆脆，坦坦荡荡给你，如果你心已经不在这个公司了，拿着它走人；如果你心还在，他会觉得老板敬我一尺，我就敬你一丈，这是个常理。其实我觉得颠倒一下，假如我们是职业经理人，我已经都干完一年了，财务年度已经过了一个月了，去年的利润都已经有了，你老板还要拿着我，你怎么想的呢？我相信都明白，所以我觉得不要跟员工做斗心眼的事情。
Q2: 学姐您好，我想问，您当时在这个平台上，您得第三名的方案和您真正落地的时候方案，区别是什么？ 答：区别呢，其实本质是没有区别的，只是更简单了。（提问：您能讲一下吗？因为我们这个方案我们在现场也是做了，等回去落实的时候差异会在哪里？就是说有哪些不现实的地方。）其实，刚才的数据都差不多，分配的比例没有什么变化，只是在执行的过程中，因为我公司小，可能和很多同学的不一样，你们的可能复杂一些。我的公司可能小，公司就是我拍板就算，这是一个基础、一个前提。那我就是用了一张纸把它写清楚，这一张纸既是条款，又是里面的比例，因此每个人只知道自己的比例，整个的他是不清楚的，那我只是给你算出来基本工资，因为基本工资以前他该怎么拿怎么拿，只是公司做到多少，你利润是多少，再进行分配，分配的比例中你占多少，然后你的要求是什么，哪些条件下你可以拿得到，哪些条件下你拿不到，非常简单。
Q3：我是复训的老学员，商贸连锁型企业，我刚股改落地两个月，想问一下股改和绩效考核可以同时实施吗？如果可以，怎么并行兼容的呢？ 答：我们做的股改和绩效是两条路线，我觉得在这个过程中，不妨碍你加上绩效考核的，因为这个绩效考核大家都已接受了。比如说，你请假就会扣工资，这是很正常的。我觉得你在这个过程中可以找一个你公司，你认为合适的契机加上去。比如说，当时在第一年，虽然我发现了这个问题，但是我是非常坚定的告诉他，这15天的假我不批你！如果你要闹情绪你要离开，请随便！总之我是不能批的，我得把态度亮得很明确，要跟他讲这样的一个道理。我相信，你只要心平气和跟他细心沟通，他是能接受的。但我认为，您刚才提的问题是说我签了五年，这五年我就不能改，是吗？不是的，咱们是一个股权分配方案，和平时对他的绩效考核是不矛盾的，完全可以在合适的时候作为一个并轨。这个考核不是对业绩的考核，主要是对他其他方面的考核，比如你的出勤、你的态度以及你跟别的部门的配合。这些考核因为是针对参与身股分配的人，相对来说是比较容易的，而且是一视同仁接受的。比如说，别的部门投诉你，投诉一次扣几分；又比如，你跟别的部门不配合造成了工作的脱节而造成损失，多少损失扣多少分。这些跟业绩完全剥离开来，所以两者可以很好的并行兼容。
Q4：学长，我有两问题，第一个问题是在公司总部这个团队利益平衡表里，财务经理、人事经理等每个部门的身股比例不同，是依照什么条件来制定这些百分比的？ 答：是跟据每个公司自己的情况，我们公司的行政、人事和首席医学专家，首席医学专家是我们外聘的，他的能力是非常的强，他主要是来跟我们就产品所关系到的疾病方面，来给这个老人家们做一些科学讲座做科普讲座。所以这三个岗位在我们公司不是最重要的。因为我们是一个营销型的企业，所以我们的市场总监负责安排策划，销售总监还有客服，这三方面是最重要，最重要的是做营销这块。所以这是根据我们公司的岗位的重要程度来做的，那么在我的公司，财务非常简单，一个普通财务都可以在我公司做到总监，在别的公司做一个相对全面的会计，在我家就可以做到总监，所以相对比较简单。我是根据我自己的感觉来定的这个比例。
Q5： 部门经理对董事长掌控30%的这个比例有异议吗？ 答：我不允许他有异议。 第三部分【单老师点评】各位股东，根据我们公司的章程和《公司法》，我认为此次股东大会的投票有效。这是所有上市公司，在开股东大会和董事会的时候，监事会主席或者是我们聘请的专职的中介机构的律师，必须出具的一个文件，这个非常重要。这一点我是希望大家要明白，你将来要开股东大会的时候一定要证明，股东大会的会议流程和投票人的投票权是有效的。下面呢，我进入对这个方案的点评。 董事长讲的这个方案是她三年前做的方案，她执行了两年多之后，回来又给大家讲。 我觉得通过两到三年的时间，我们企业家变了一个人，第一她上来的时候，说话的声音自信了，但是声音变得柔和了。大家可能不知道，董事长是一个虔诚的佛教徒，她那个时候就跟我说，我的最大理想就是可以念念佛，我可以不管这些事了。这个股改，注意，在股改双重线路图中，它是属于老板通过股改要脱身，就是通过股改，她要完成她经营权的社会化，同时她要把经营权交出去的这类股改，这是一类股改。还有一类股改，你依然当老板，你只不过把底下的人的积极性调动起来了，这是两类股改。 董事长做的股改，是属于要把管理权彻底地交出去，她已经讲了，她一到五月份就去过一次公司，那这也是一种目的和要求，而能做到这一点是不容易的。特别是当她这几个月，她只去了一次公司的时候，公司的收益比去年还涨了一倍，这说明她已经找到了交接班的这种制度要求，这一点非常重要。在我们所有的企业家做股改的时候，你先要确定，你是要做这种股改把管理权交给总经理去做？还是你是董事长兼总经理，依然要领着大家做？那么这两个方案的特点是不一样的。 这个方案的第二点，就是强调控制权，我们在讲到股东关系图的时候说，在创业时期，大股东要持有三分之二以上的股份，因为那个时候股东大会就是你说了算，你可以决定所有的事情。那从董事长她本身讲到她那次股权变动，我们可以看到，她经历了一个痛苦过程，因为51％对49％的表决，不是你说啥就可以干啥，因此我们在做方案的时候一定要考虑到股东关系图。另外我们在股改班中，如果夫妻二人共同财产制来管这个公司，老公来这儿听了股改之后，我一定要动员老婆还来，不然回去100%都得打架闹意见，为什么？因为没听课的人和听课的人的想法是不一样的，他会闹意见。 那么当时我们跟她讨论方案时，涉及到了是按一年走还是按两年走的问题，其实我们现在很多的股改方案是一定三年不变的，三年不变的都有了。那作为一个生物科技公司，做保健品的公司，可以讲它的市场空间非常大，它不像文光做的那个零售店，它做到一定程度很难增长了。那现在呢，它以电子商务这种方式去销售，它会有增长。我觉得，你直到现在，你没有解开的一个心结，是你每年都要去过问，你每年过问，你就每年麻烦一次，你能不能三年麻烦一次？而且三年麻烦一次呢，比一年麻烦一次的这个麻烦还要小，可不可以做一个预估的利润增长。 我们这一次在广东就做了一个预估的利润增长，就是，我要求你这个事业部，每年的利润增长不低于10％，那事实上，我给你订了三年的基数，不是基数一定三年不变，而是我给你订了三年的基数每年都要涨10％。这样，因为如果你每年定，总经理不是第一大股东，他每年都面临着一个变化和一个重新谈判，当然我知道现在总经理干着比较好，跟你比较一条心，但是对于我们多数家族企业来讲，如果我们请到的总经理是刚请来的人，你每年跟他定的时候，他每年就要有预期。注意，我今年的盈利如果作为明年的基数就会有问题。还有，你现在拿出30%做奖励，实际上，你增长出的这些就是我们上午讲过文光的功劳股，殊途同归。我觉得如果是一个稳定发展的公司，一定给员工一个较长的预期，而且如果我给你订出了三年的增长预期，每年涨10％，第一年做完了我就又给你订出一个第三年，我老让你后面有三年。这样，作为总经理，作为经营者，他的心理是稳定的。 还有，现在老板给了总经理10％，我们可以看到，董事长的股改实际上是分了两个层次，一个叫银股层次，一个叫身股层次。总经理她给了10％的股份。那么进一步来想，我们就会发现，刚一做股改的时候，董事长指导着总经理干；那么两到三年以后，已经是总经理干，你在旁边看着他干，你根本不管了；再过3年，就是总经理干你看不懂了。如果你还能看懂，就意味着你的公司没什么戏。现在的慧聪就是，我根本看不懂了，我也不想往懂了看了。那么这个时候，你就会发生变化，你从领衔的企业家，变成一个辅佐别人的企业家，时间再长，你就可能变成一个简单的投资人，你投的是什么？投的是时间晶体的品牌，投的是你的客户名单，投的是你的组织结构。那么投资人就最好只拿投资人的回报。 我们有一个公司要做股改，股改完了老板说，做得很好，我愿意把我的银股再给你们一大块。然后，这个接受银股的管理班子就来找我，说：“郭总，我们怎么来跟老板说这件事才合情合理，让我们自己心里觉得，我们过得去。”我说很简单，“你们过去占30%，利润1000万老板一年分700万，如果老板又给了你们30%，你们占60%了，如果还是1000万你们拿走600万，你们就叫损德缺德，你们就是一群坏蛋，但是你有本事让利润翻了一番，你们占到60%了，老板的40%比过去的70%拿的还多，这就叫合情合理。在这儿我觉得，你可以再考虑比例提高，如果你能让我手里的钱翻一番，我就再给你涨10％，再给你涨20％都行。 还有，这间公司是早晚要脱手的，只要你当董事长，你就还得享受某些小小的煎熬。你现在觉得你挺美，你是跟那个痛苦不堪的你比你美得不行；你跟最幸福的你自己比，你那距离还远着呢！那这间公司怎么做呢？我认为，一期股改、二期股改以后，可以当我们公司的利润做到2000万的时候，我们按照两倍的市盈率算，我们的公司值4000万，对吧？如果值4000万的时候，我要给你20％的股，二四得八，就是我给你20％的股，那就等于送你800万，对不对？每年分红你就能分800万。我按两倍、三倍的市盈率算，你就得买我的，而这个时候呢，我并不要求你先付钱后买股，我把股先给你，你用你分红的钱来还我，而且最后要做到，当卖到了一定程度，一把就卖到80％给他们了，你只拿了20％当小股东。这个时候，你通过把公司做大套现的钱，已经比你做时间晶体，自己做20年挣的钱还多了，这个时候你就心安理得了。你现在是学会了通过股改，大股东不管事儿，但大股东不管事儿，你心里永远有事，最后变成大股东拿了大钱之后，变成个小股东，小股东不管事，那才是幸福。我还没有熬到这个，我希望你熬到这个的机会比我稍微小一点，我什么时候做到小股东不管事，这是我的期盼。 但总之，我从董事长的这次上台讲中，我感觉到跟三年前的那个女人不一样了，第一变得年轻漂亮了，我们得说一说这个话；第二，她真正的悟出了一些道理，她在跟大家讲道理，而不是在讲数字。我觉得数字是企业家自己做出来的，而道理是企业家通过做数字的落地悟出来的，悟出来的东西要比做出来的东西要重要的多。 谢谢大家！
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