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????????? “一新员工做错了事，批评两句，工资不要就跑了！现在的90后员工还能一起玩吗？” ——很多餐饮同行头疼如何管理现在的8090后员工。 于是，《餐饮时报》采访了国内优秀餐饮企业，看他们如何和8090后“一起玩”—— ——《餐饮时报》原创报道  ——《餐饮时报》原创报道 优秀员工轮流主持新闻联播 很多餐厅的内部设施都配备了电视机，但硬件是有了，效果却千差万别：有的餐厅只是播放电视节目，顾客把这当做摆设，餐企管理者也犯了愁，该怎么好好利用起来呢！ 红事会就利用电视机做起了管理员工、激励员工的工作。顾客走进红事会，会发现前厅、走廊、包间的墙上都挂有平板电视，电视除了像其他餐厅可以播放电视节目之外，还多了一个亮点——循环播放红事会的内部节目。其中最让顾客津津乐道的就是最有特色的“红事会新闻联播”，也是一名美女搭档一名帅哥做主持人，让员工过足了当主播的兴奋劲。 “我们餐厅新店开业、员工活动、好人好事等店内新闻，都会播报。”据记者了解，主播每三个月更换一次，都是各部门主管推送上来的优秀员工。“这项活动推出之后，对员工非常有吸引力，穿上套装坐在主播间，播放店内新闻，展示他们的个人风采，这比很多物质奖励都让员工买账！” 西贝 嘉奖金币、五星勋章双管齐下 一张名片大小的卡片，上面印着3元、5元、10元等不同的面值，如果员工在工作中有较好的表现，餐企为了鼓励员工，提高员工的积极主动性，会为员工发放嘉奖金币。面值可以兑换为等值的人民币喔！ 基本上，每家餐企每月都会评选优秀员工，但是评选出来之后呢？发完奖金就算完事了？这一点，西贝莜面村很值得我们学习，每月评选优秀员工，不再是一种形式主义，西贝将这一活动真真切切地落实到了实处——为优秀员工发放五星胸章。这样，不仅餐厅内部员工知道谁是优秀员工，连前来就餐的顾客都能一目了然！不失为激励员工的好方法，建议其他餐企可以借鉴学习！ 刘一手 积分制员工管理 为了激发员工的工作热情，重庆刘一手火锅特别制定了“积分制管理”，就像会员在超市购物一样，可以根据积分的多少换取不同价值的礼品。而且，每名员工的积分都采用透明化管理，贴在墙上，大家对自己、对别人的积分都能一目了然，有利于激发员工之间的“正面攀比”，将这种“攀比”心态投入到日常工作中，效率会大大提升！ 海底捞 设“金点子排行榜”，奖员工创意 海底捞火锅大区经理袁华强介绍，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近，最了解顾客的需要。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”海底捞向来鼓励员工自由提出想法，在海底捞董事长办公室墙上贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞特色服务思想火花的来源。 每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得200~2000元不等的奖励，还以员工的名字为创意命名。手机袋、健康秤、防水罩……金点子排行榜上，列出了历次员工们上榜的创意。创业15年来，海底捞的员工提出了200多个特色服务项目，许多都已用在了实践中。 三张“表情卡”管理餐厅员工 华侨豪生酒店管理员工的主要工具是三张表情卡，分别为哭脸表情卡、鲸鱼卡和超级鲸鱼卡，其中“哭脸卡”为扣罚卡，每得一张，会扣除该员工当月奖金的1 0%，“鲸鱼卡”和“超级鲸鱼卡”为奖励卡，奖励值分别为10元和20元。 上海麦盛莉酒店 员工承包营业额，底薪作赌注 如何激励下属更加努力工作？上海老牌连锁企业麦盛莉酒店找有一种新的管理模式，试运行阶段，为让员工了解承包制的运行流程并迅速进入状态，麦盛莉耀华店前厅、后厨共10名高管首当其冲承包了第三季度的营业额，并如期完成目标，最终每人获得6400元奖金。之后，酒店专门召开了一场“成果展示大会”，向十位“吃螃蟹的人”发放现金奖励。这场“真人秀”和那厚厚的一摞钞票大大激发了基层员工的参与热情，也直接催生了“无底薪承包机制”的诞生。 把员工当经理 这一点，我充分学习了海底捞。海底捞对一线员工的信任令许多同行难以理解。海底捞一线普通员工有给客人免单、打折、退换菜、送菜的权力，这就等于海底捞的“员工”就是“经理”，因为这种权力在其他企业也只有少数经理才有。员工有了这种权力，服务的效率更高了，解决服务问题的速度更快了，员工变得更有信心、更有创造力了。 一家亲妈妈菜 设“人数奖”，员工争抢回头客 为了提高服务员的工作热情，“一家亲”设立了“服务人数奖”。根据每名服务员一个月的总服务人数，按照每服务一人0.15元的规定，对服务员进行奖励。 为了增加服务人数，服务员自觉提高了服务质量，希望通过提供优质的服务，使客人下次再来时还找自己服务。现在，不少老顾客到店里吃饭都点名要找某位服务员服务。有一对老夫妻，带着个孩子，最近这半个月每天都要到该店吃饭，而且每顿饭都点名一定要服务员小冯为他们服务。有时候小冯实在忙不过来，他们宁肯等着。 独创“全创委”管理模式 2014年5月，鑫小城故事餐饮店的程胜军总经理大胆打破固有模式，在员工内部组成了全创委，即全员创业委员会。把店内管理规定的权利与责任同时分配给委员会，让员工们自己制定店内管理规定。全创委设立总会，下设各店为分会，按职责分职务。 委员会的成员们遵守统一的章程，由全员投票选出，职务分别有：主任、副主任、秘书长、学习委员、纪律委员等，各有分工和职责。委员均有员工投票选举产生，因而形成一个全员自发的管理智囊团。总委也是选拔出来的，定期都会去各店观察。全创分委会将把员工讨论的结果和创新建议每月定期汇报给总委会，总委会在提出整改建议和授权之后，还必须加强对分委会的检查和协调工作，观察员工是否能正确使用自己所授予的权利和责任。各分店主任会直接兼任为总委委员，定期组织到一起，相互学习、相互交流分享好的经验和方案。 每店都有“小”厨师长 舅婆家每家门店的管理层搭配模式都相同：1位厨师长（为“85后”或“90后”）、1位餐饮总监（为老员工）两者搭配工作。 “90后”有个共同特征：把前辈十年内做出的成绩在一年内做好，急于求成的心态很突出。了解这个现象后，舅婆家领导层便借力使力，每家店都提拔一位“85后”或“90后”当厨师长，这个动作让其他“90后”看到了希望。 但为了管理到位，还需要配备一位年龄较大的餐饮总监做辅助。年轻人的优点是体力好、执行力强，负责驻扎在厨房一线；老员工的优点是稳重、经验丰富，每位老员工会负责2-3家门店，不定期去店中抽查，年轻厨师长遇到棘手的问题可以找这位餐饮总监商讨决定。把握好年轻人和老员工的优点，将他们安排在一起会达到1+1》2的效果。 |
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