 任何事情，都不会一蹴而就，既要突破常规，更要尊重常识。突破常规，是指不因循守旧，敢于挑战现状，快速将“想”转化为“做”；尊重常识，是坚信在学校变革的所有要素中，“人”是核心要素，没有全体教师的努力，任何事情都不能成功。
北京十一学校一分校是2014年春在群英小学与206中学的基础上合并成的一所九年一贯制学校。两所基础薄弱老校，由第三方优质学校承办，三支队伍、三股力量、三校文化如何跨越差异，形成一个团队，凝成一股力量，创生一校文化，快速改变学校落后面貌，对我们来说，是一个极其艰巨的挑战。
两年时间，从硬件建设看，学校办学条件大幅度改善，更令教师骄傲、学生兴奋、家长肯定的是，学校1—9年级的课程变革成果逐步显现。因为课程改变，学校才能改变，而片区内生源的 100％回流是基于家长对学校快速变革成果的肯定和信赖。许多人开始追问这样一个问题：对合并校，两年时间能够完成师资队伍的基本稳定已属不易，为什么还实现了课程建设、治理结构调整、管理机制重建等一系列变革？
在学校的改变中，“人”是核心要素，要构建一支勇于自我更新的九年一贯制的教师队伍，暂且归纳为“三内三外”。
一、“内归因”与“外归功”
内归因是说，领导者尤其是校长不要总把问题归结到教师身上，首先要反思自己，是否知道教师面临的困难和当前的需求，能为教师成长提供什么帮助。
1．内归因，让管理变简单
思维方式的改变，让我们很快找到了工作的切入点—先建感情再变革，即先人后事，要力所能及地为教师办实事。比如，改善食堂伙食，为教室添置打印机，按照教师意愿购买图书，为学科划拨活动经费，设立“金点子”奖等，让教师在情感上逐步消除对新学校的陌生感和恐慌感，慢慢地接受两校合并的事实。而且，一些骨干教师开始跟着学校的领导团队一起思考学校未来。美国著名领导力大师约翰·P.科特在《领导变革》一书中说：在进行大规模变革的时候，组织所面临的最核心问题不是战略、结构、文化或者系统，最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。实践证明，信赖是人际关系的基石，是团队事业进步的起点。
通过我们的多次研讨，最后一致确定学校面向未来的战略目标：建设一所受人尊敬的家门口的好学校。明确了战略目标，下面就是要寻找抵达目标的路径，梳理关乎学校发展的关键成功要素，排在前四位的是：教师、课程、资源、机制。四大要素彼此咬合，课程是学校改变的关键，教师是课程的设计者、研发者与实施者，资源配置是课程实施的物质保障，良好的学校运行机制才能激发教师良好的职业状态和生命状态。
建立教师的课程意识，并不是一件容易的事情。遵循内归因的方法，通过一件小事的处理，让教师开始意识到学校课程对学生的重大意义。2014年春，我刚到学校时，发现厕所没有门，也没放卫生纸。询问相关部门，得到的回答是“安了也白安，因为许多孩子会把厕所门和卫生纸当玩具，在门上荡秋千，把卫生纸弹得满天花板都是……”我们不能指责干部没有学生观，批评教师对学生教育不到位，或抱怨学生素质太低，这是外归因，无法解决问题。于是，我与总务处约定，分头在一个星期内搞定一件事：他们负责安装厕所门和放置卫生纸，我让教导处协同教师购买大量图书和乐高玩具，每班开设阅读课和乐高课程。结果发现，学生很快被图书、乐高迷住，很少会注意厕所门和卫生纸的再次出现。因此，我们接受了这样的事实：如果学校有更好玩的课程，学生们不会与厕所门、卫生纸较劲！学校必须提供丰富多彩的课程，满足学生多样化的成长需求。
在1—2年级的小学低段，我们实施弱化学科界限的全课程，课程主题化，内容生活化，实施游戏化，教室资源化，两位教师包班，将数学、语文、科学、品德、音乐、美术、舞蹈、戏剧等课程在一个个主题下进行重新架构、整合，给学生一个完整的世界和一段完整的生活。这符合六七岁学生的认知规律和心理特点，符合教育本质，会让他们在完整的课程体验中认识自己，感知世界，建立自己与外界的友好连接。 3—5年级实施主题下的分科+综合课程， 6—9年级根据学生情况实施不同程度的选课走班，给学生更大的课程选择权。这时，资源配置问题成为课程落地的关键点。如何实现资源的最佳配置？最好的办法是将资源从学校仓库转移到学科教室，让教师、课程、学生、资源实现全面对接。
2．外归功，让教师看到自我价值
管理学大师杰克·韦尔奇这样说：“在你成为领导之前，你的成功只和自己的成长有关，当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。”每个人都希望凸显自己在组织中的“重要性”，渴望个人的才干、能力和贡献得到团队的认可。领导者是否能够及时肯定每个成员的付出与创造，支撑他们走到前面享受鲜花和掌声，需要外归功。我们带领教师进行教育教学探索，不仅是让每个孩子获得更好的成长，也是为了成就每位教师的成长与成功。
第一，言行一致，做永远胜于说。当我们希望教师创设出更好的课程服务学生成长时，首先要做到为教师的教育教学做好服务，校长要做好“首席服务官”。第二，不与教师争名利，远离教育以外的诱惑。“凭什么我做的，都成了他的了，闹了半天，我们都是在为他干！”如果组织中响起这样的声音，确实值得领导者反思。抢功型的领导，容易失去部属的信任和尊重，团队人心涣散，人浮于事。当教师发现自己的努力与付出会得到相应的肯定和回报时，自然愿意参与到学校的变革中。也就是说，只有教师成为学校事业发展的受益者，才可能真心实意地担负起推动学校发展的职责。第三，做简单的人，办纯粹的教育。两校合并，教师、干部队伍重组，成立之初，学校面临诸多挑战，尤其是在治理结构、课程、教学等诸多方面的变革产生的冲突，一旦处理不好，势必会影响学校的稳定与发展。通过“聚焦学生成长”这一纯粹而又高尚的教育实践，引导教师将时间、精力和智慧倾注在我们最核心的工作上，心无旁骛，一心办学，会让他们将注意力从两校合并后的茫然无措、胡思乱想中快速抽离，投入崭新的工作。拒绝复杂，走向简单，与孩子一起快乐成长。
只有归功于他人，才能赢得尊重和支持，舍就是得。
（全文请移步《中国教师》总第257期） （刘艳萍 北京十一学校一分校校长） |
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