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导语：现在的民营医院大都处于发展期的培育阶段，要成为能与公立医院、外企医院三足鼎立的实力医院还为时尚早。今天一位院长来谈民营医疗怎样操盘做“强大”的市场。 作者：郭俊 来源：医学界智库 总体而言，民营医疗30多年来的发展，在一定意义上说，作为医疗行业奇葩的处女地，似乎也并不为过。鉴于民营医疗经历过三个阶段：无序的“自生长”、成体系的“野蛮生长”，现正需要进入诚信品牌保障的“健康生长”阶段。 因为民营医疗发展需要标杆，需要真正依托好的医疗服务产品、借助良好的口碑，为消费者进行需求服务，这才可以看作是医院价值的一种转化，更是民营医疗成长的正常路径。 现在的民营医院大都处于发展期的培育阶段，即使一些逐渐成形的高端医疗以及高速增长的大型规模的民营医院，但未来民营医院国际化的攻坚战，有待国内医疗的改革与开放。换言之，要成为能与公立医院、外企医院三足鼎立的实力医院还为时尚早。 不少民营医院内功梳理正在迈入调整期，调整期内业绩收益不会有大的反弹，规模不会有大的下降，患者数不会有大的增加，而调整本身并不是改进，虽然有些调整短期内能看到一些令人欣喜的变化，但尽管这种尝试态度是保守的、动作是迟缓的，但也总算是迈出了重要一步，会奇迹般地活跃在消费者们的视线之中。目前应该集中力量去做医疗产品服务的改进。这种改进来自于医疗质量的保证路径，医疗服务生态链的循环与执行到位，是要下真功夫。相信随着民营医院规范化进程不断加速，在全社会范围内受到的认可程度也会日益提升。 操盘1：着力点在于解决医疗服务需求的痛点 民营医疗同质化服务让运营价值失去核心竞争力，医院团队对于市场的需求也并不强烈，因为没有多少民营医院知道自己医院实际有多少真实消费者，也不知道医院到底靠什么力量不温不火地撑到今天？尽管民营医疗市场理念和营销方法等基础不错，但是缺乏接地气的实际运营操作能力。如果在没有核心技术，利润本来就很薄，在医疗市场话语权又不大，知名度和产品没有得到市场认可的境况下，再不清楚当下究竟需要做什么，是很难维持生存的。 对医院经营管理的基础有了进一步的认识，就能在一定程度上将之转化为有序运营和利润回报的好方法。医院内功梳理意味着医院管理需要增加一定的灰度，也就是说保持灵活性，时刻贴近千变万化的消费者需求，并随趋势而变。那么，怎样找到最恰当的灰度，怎么样既能保持医院的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要医院高管层在快速变化中，从生态的角度观察思考，找到最合适的平衡点。 事实上，就目前各医院运营业绩低迷困境来说，如何成功利用医院现有核心资源做运营改进，而不是像谚语里说的那样得XX者得天下。怎么来操盘现有解决方案或医疗服务差异在哪儿的深度整合？但突破在何种层面，需要区分痛点和痒点有那些，痛点是核心，痒点是辅助。特别在医疗质量安全、专科医疗技术操盘实践进步了哪些方面。因为没有解决痛点的医疗服务是没有未来的，但没有创造痒点的医疗服务则是冰冷，生硬的。总之，痒点就是让消费者觉得痒痒愿意付费物有所值的感受。所以，不能本末倒置，先解决疼的问题，再研究怎么让消费者痒。至于对存在的多个痛点，如何选择哪个痛点去切入，用什么样的方式去切入，清楚了上述几个核心点，就可用来参考切入点的选择。也就是说，明白这些实际操盘问题才是至关重要的。 操盘2：着手社区医疗这个基本“蓝图”战略 民营医疗集团公司要站在社区医疗圈这个基本“蓝图”战略下做今天的业务布局。以家庭为单位的居民位居首席，满足居民日常健康必不可少的消费，关键在于消费者信任的建立，难点在于如何建立真正地信任关系。不同的切入方式在医疗服务产品选择，以及医院后续的运营思路方面都有很大差别，这点是一定要考虑清楚的，在这里有一点还要提请注意，医院的一种服务获得消费者信任了，并不意味着其一定会选择医院的另一医疗服务产品，就像客户对海尔冰箱的各项服务都很满意，但是选择空调时，还是会优先考虑格力一样。 所谓“强大”，不言而喻，其内含唯有“强才会大”的意思。民营医疗在正确评估自身资源实力的前提下，明确转型方向。放弃老品牌的不足因素，嫁接公立医院特许经营的品牌技术、市场、资金，实现品牌内涵式增长；或是依附厚重感的文化理念，继承发展品牌文化内涵，赋予新背景下的文化含义，通过文化营销提升消费者的文化体验。唯有这样的转型升级，才能真正理解医院可持续发展的价值不在于业绩市场的活跃，而在于经营管理者的思维活跃，怎么能把医院运营的效率与员工的主动性思维能连接在一起，在医院整体运营的各个环节之间创造出医院的新价值，这才是至关重要的。 首先，在具有运营管理业绩量策略报告的前提下，让医院各个方面都具有与生态链汇接、和谐、共生的特性。注重脚踏实地，注重价值分析，来实施真正意义上的医院战略“顶层设计”。在运筹帷幄策略报告之中，需要建立一个蕴含信任感的患者就医体验，包括医院盈利模式、技术服务在内的多种制约瓶颈的路径，把医院做强大！ 如今难做强的本质原因，首先，靠得都不是技术，主要基于专业技术门槛低的医疗业务，经营业绩也呈现波浪式态势。加之医院内功治理水平普遍低下，大多用的是仿制技术。 其次，民营医院面临着医疗新需求、新机会，包括平台、帮助、引导、支持、平等、尊重、信任等等方面的挑战。倘若能够抛弃过去的思路，着重医院内功能力的夯实，深度改造医疗服务产品链，注重社会责任感和社会形象的营销传播，比硬生生的广告更有说服力。 操盘3：品牌源于专业，专业铸就品牌 目前仍有不少民营医院对医保报销政策相当依赖，批医保和批农合成为了医院的救命稻草，而误区在于，这些报销政策是令医院产生更多利润的附加值，却不是医院发展壮大的全部，患者选择一家医院的时候，虽然费用是其考虑的一方面，但这家医院的整体面貌，包括医师水平、服务能力、社会形象、设备条件也是其考虑的条件之一，而目前医疗市场有一个共同点已非常突出，就是患者渠道越来越多的是从亲朋好友介绍来的。 医院运营的最大价值在于给患者提供一个全新的角度。单就医疗服务本身的功能而言，医院提供患者更直接的应该是医疗效果分享，节省患者筛选医疗服务的流程，直接反馈患者的医疗需求；医疗服务的便捷化是以医生专家标签、护理、药品器材、检查等多个维度的搜索服务，让患者自身医疗需求结构化，更合理精准的帮助患者找到自己认可的服务。 民营医疗行走江湖，靠的是患者的医疗体验，而不是所谓的业绩辉煌。今后医疗竞争优势是什么样子，民营医院都会无一例外地适应这种市场的变化，适应消费者逐渐地参与到医院运营中来这样的一个现实。消费者之所以能参与到医院运营当中来，就在于消费者能够给医院贡献信息，能够利用信息，还能够获取原来医院所得不到的一些医疗服务产品的数据。如果医院把这些元素变成是医院经营与医院社会价值的一部分时，它就具有占领新兴市场的资本了。这就是一个时机问题。这个时机最主要的是外部环境的变化引发的医院客户需求的转变。不可否认的是，常规的以患者主动来医院已成为大多数人的就医习惯，而对于新的消费者医疗需求来讲，患者的看病选择医院习惯成为最大的一个挑战。 操盘4：医院运营创新意味着为患者提供价值 衡量一家医院的创新能力的大小，就看它在医疗资源配置中占有多大的比重。每一家民营医疗转型升级，都会面临经营业绩新的增长点，创新将是民营医疗运营模式的捷径与起点。运营模式的优化是民营医疗经营管理的核心，运营模式创新是民营医疗适应竞争形势的变化，从而促进医院内部变革为重点。 在医疗运营的过程中，运营模式比高技术更重要，也可以说是民营医疗能够立足的先决条件。好的医疗技术结合有创意的运营模式，能保障民营医疗运营有效。运营模式是唯一重要的管理问题，而医院运营模式即医院的运营逻辑，描述了医院能为患者提供的价值，以及实现这一价值并使医院具备可持续的盈利能力，所需要具备的关键医疗要素及其相互关系。 对于医疗集团复兴转型模式的探索来说，各医院运营方向的转型，也一定是向着透明的方向发展，因为有了透明才有公平，有了公平才有效率，有了效率才有效力，这是必然的发展方向。有五种模式可供医疗集团选择： 一是换东家，解决医院产权归属和投资运作主体的问题； 二是换总经理，解决老品牌的运作组织和平台问题； 三是变换垂直管理模式（包括更换品牌一体化、大区域总经理一揽子业务集成和业务整合的权利），确保老品牌医院的市场化及专业化运作； 四是换脸，解决老品牌的市场形象问题； 五是换血，解决医院的经营运作机制问题。 当以上这些战略方向都明确之后，集团公司便可以安排部署周密的战术策略了。也就是说，先把医院内经营理顺才是正道。 当下需要思考的是，真正能够保护民营医院的不是什么背景、关系、抱团，不要把时间浪费在公关政府部门上。医院的运营业绩实现需要什么，就把时间花在这些事上。做那些医院擅长的，熟悉的，重视平台，资源，人脉，能力……的积累，这些才是民营医院能够立足的储备。如何在患者疾病的刚需中，经营思路，服务理念，管理模式以达成患者医疗需求期望值为目的的价值链。从结果管理转向过程的管理，从利润管理转向盈利性管理。 可以看出，如今医疗市场消费的增长率明显高于资源供给的增长率。为什么会这样？这背后很大的原因是资源利用率的提升。如何提升医院运营业绩稳定的增长，怎么把继续深度布局支柱业务提升为医院未来发展的主要战略。相信未来随着医院支柱业务的继续深度布局，医院业绩也应将呈现相应大幅度的增长。如患者医疗消费变现能力的逐步提升，医院业绩怎么保证持续数年的高复合增长，纳入何种高增长业务完善医院支柱业务的纵深布局，值得期待。 （本文为“医学界智库”原创文章，转载需标明出处。） 想和界友们一起分享您对医院管理和产业政策等方面的经验和心得？请投至yxjzhiku@126.com，期待您的来稿。
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