商业银行经营管理的“九大理念”与“九变策略”_夏博辉

商业银行经营管理的“九大理念”与“九变策略”

2015-08-14 10:35阅读：221

经济新常态下，既是一个好的时代，也是一个坏的时代。怨天尤人、因循守旧、抱残守缺，这就是最坏的时代，新常态就是挑战；有新视角、新思维和新变革，这就是最好的时代，新常态就是机遇。中小商业银行应直面变局，将新常态时期视为战略机遇期，颠覆传统理念，变革经营模式，主动作为。
树立“大资产”理念，变“管理银行资产”为“管理银行和客户资产”。传统模式下，银行只负责经营与管理自身的资产；新常态下，管理客户资产是极具空间的新的盈利增长点。因此，中小商业银行必须将客户资产纳入管理范畴，以“大资产”理念，实现银行资产和客户资产的综合管理，即将服务扩充至整个金融市场，透过对客户资产的科学配置，统筹贷款、投行、理财、跨境金融、资产交易、结构性融资等业务，满足客户全方位的金融需求。
树立“大平台”理念，变“物理网点作业”为“价值物理网点与互联网银行相结合的平台作业”。以物理网点扩张带动业务发展，属于成本驱动型、技术含量低的发展模式。新常态下，以网络为核心资源的平台，不仅仅是获客渠道和交易渠道，更重要的是能选择合适的合作机构，共同打造成长潜力强大的“生态圈”和“生意圈”，激发网络效应，创造更多的交易。从另一个角度看，平台属于轻资产类型，能够有效地降低资本占用和费用支出。中小商业银行有必要加快建设自己的互联网银行，形成价值物理网点与互联网银行相结合的平台作业模式。
树立“大服务”理念，变“单一产品提供者”为“综合金融服务商”。客户金融需求多元化已成为不争的事实，传统银行单一融资服务已很难满足客户不同阶段、不同时期的需求，改革深化和技术革命为中小商业银行进行资源整合和有效配置创造了条件。中小商业银行不仅要成为优秀的融资信用中介，更要成为目标客户的资源整合者、风险匹配者和财富管理者；要积极丰富金融服务，从经营单一客户扩展至产业链客户群，从单一银行产品扩展至银行、基金、保险、信托计划、券商理财等多产品组合。
树立“大数据”理念，变“粗放营销”为“精准营销”。目前，中小商业银行市场营销仍处于粗放营销阶段，突出表现在：关系营销重于产品营销，价格营销重于服务营销，个体营销重于团队营销，大众营销重于差异营销，营销管理缺乏整体规划，往往采用运动式的方法进行组织推动。这种粗放营销不能有效地整合和共享信息与资源，无法对市

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场和客户实施深度开发，营销成本高、见效慢、不确定因素多，且客户“私有化”现象严重，不利于银行的持续发展。因此，中小商业银行必须注重品牌营销、知识营销、团队营销，以细分市场和客户为起点，充分利用大数据，颠覆传统的框架式营销组织和渠道限制，依托客户关系管理系统，针对不同客户的不同需求，设计差异化、个性化的产品，提供优质服务，使营销达到可度量、可调控。
树立“全客户”理念，变“嫌贫爱富”为“贫富通吃”。囿于服务方式、手段、成本和风险，行业内以“二八定律”区分客户等级，设置各类门槛，将资源倾斜，更多地关注和服务高净值客户。如今，互联网已打破了时间和空间限制，便捷且低成本地延展和拓展了银行服务客户的触角，使得服务所有客户成为可能。中小商业银行必须扔掉“嫌贫爱富”的标签，在不放弃对高净值客户服务的基础上，重视平民客户群体，在“大平台”上，针对不同资产量、不同风险偏好的客户在产品上进行创新，形成“全客户”服务品牌。
树立“全风险”理念，变“控制风险”为“营治风险”。控制风险是国内银行长期奉行的主要风险观念，它在对象上以信用风险为主，在目标上以追求低风险甚至零风险为主，在手段上以定性分析和单笔审批为主。营治风险是一种更高层次的风险观念，即经营风险和风险治理。它强调对风险本质的辩证认识，透过经营风险获利，追求一定风险容忍度下的收益最大化；它强调对风险的全面与专业管理，将管理对象从信用风险扩展到全面风险，建立职责清晰的组织管理体制，并实施专业化管理；它强调对风险的量化与组合管理，运用信用评级、风险缓释、风险对冲等现代管理技术，准确度量风险，并透过适当组合，实现风险与收益的最佳平衡。
树立“市场定价”理念，变“被动定价”为“主动定价”。被动定价是指在我国长期实行利率管制、金融市场相互分割的环境下，银行只能根据法定利率或收费水平，被动地、机械地决定产品的价格。而主动定价，是指利率市场化条件下，银行在准确计量资金成本、运营成本、风险成本以及资本成本的基础上，分析客户的接受能力、需求的价格弹性、产品的替代弹性，根据不同客户的利润贡献与综合收益，自主地、灵活地确定产品的价格。中小商业银行必须变被动定价为主动定价，运用成本分摊等现代管理工具进行准确核算，合理地、有差别地确定各类产品的价格。由于银行产品同质化程度较高，价格竞争不可避免。在主动定价模式下，一家银行对同一产品要想提供有竞争力的价格，关键是要提高风险营治能力和成本控制水平。
树立“多元化”理念，变“单一盈利”为“多元盈利”。中小商业银行要充分认识存贷利差收窄的持续性，走多元化的盈利之路。中小商业银行要建立精细化的成本管理、资本管理，向管理要效益；要大力发展“微贷”等高收益资产业务，向定价要效益；要学会识别、经营和管理风险，在风险容忍的范围内实现收益最大化，向营治风险要效益；要学会跳出银行办银行，大力发展资产管理业务、委托代理业务，向服务要效益。
树立“资本”理念，变“比例管理”为“资本管理”。目前，中小商业银行主要以比例管理来引导资源配置、控制风险、实现盈利，忽略了对资本的管理，其结果是形成简单粗放式的发展。在资本监管趋严、外源性资本筹措难度和成本加大，以及银行资产负债周期性特征全面凸显的情况下，中小商业银行必须变“比例管理”为“资本管理”。在业务发展上，要体现“轻资本”，重点发展资本消耗低、风险敞口小的业务：公司银行业务要重点发展中短期信贷、大项目投行化和资产证券化业务；零售银行重点发展小微贷款、消费金融，大力发展资产管理、同业业务等。在财务配置上，要引入经济资本，建立经济增加值（英文简称EVA）考核机制，以经济资本的计量与分配为龙头，透过全面预算来引导、调控、约束资产负债、财务以及人力资源的配置。