尊敬的董事长：
您好。
这是我多年来第一次用写信的方式向上级汇报工作，我想您也很长时间里没有看过一封信了吧。之所以用写信这种古老的方式，是因为我想有机会能够把我的感受完整的表达出来，而不是您打断后说：“可以再想想其他的办法。”
我是被您从别的公司挖过来的，记得当初我们深入沟通了三次，看得出来您对公司安全管理现状的担心和对员工的关爱。一个国企改制过来的企业，在几十年的时间里您做到行业的标杆，不得不佩服您的战略眼光和敢打硬战的勇气、善打难战的智慧。但在发展过程中发生的几起事故仍然让您是心有余悸。您说那次发生的伤亡事故，家属来公司谈判的时候，您力排众议直接给出了近百万的赔偿。从结果上来看家属得到了较为满意的赔偿，但您说，“我几个晚上都睡不着觉，100万对于一个农村家庭来说算是一笔巨款，但我的内心深处却有一种拿钱买命的感觉。现在公司发展的这种阶段，确实应该从根子上进行安全管理的改善。”我也是这样被您打动，然后只身一人来到了企业，被您任命为安全经理。
在您的企业，我是第一个“外人”被任命为了安全经理，记得你在公司经理例会上着重介绍了我，并对所有部门强调：要无条件配合我进行公司安全管理改善，一切的物、人的资源都可以由我向您直接申请，无需进行其他程序的审核和把关。您如此的信任我，我当然应该回报给您一个在安全管理上的深刻变革。
安全管理的实质是“管生产必须管安全”，将安全责任交付给最懂现场工艺和设备的厂长、车间主任才能最大限度的发挥全员的力量进行安全管理改善。为促进主体责任落实，我从公司5年的事故事件台账中总结出现场最易造成事故的15条习惯性违章，并将原有的安全系统专业人员调离车间，纳入分厂管理，同时推进车间违章连带考核，由之前的考核员工升级为考核车间主任，并“一块钱”连带考核厂长（即集团层面巡检中每发现一次现场违反15条违章，进行集团通报考核）。但和我同级别的厂长们却多出了许多的抱怨，一方面认为我将安全责任统交给车间主任，增加了他们的工作负担，同时集团层面的巡检给现场作业带来了压力，影响了工作进度。这事被他们告到了您那里，您给了一个“循序渐进”的决议，自此以后，此项工作雷声大、雨点小，因为无法实现考核而最终被付之东流。
事故事件管理是安全管理的核心之一，积累的数据一方面能够发现公司现状中安全的薄弱环节，针对性开展改善活动；另一方面通过狠抓未遂事件管理，可以将安全管理迁移，从预防入手。于是我在公司推进属地一把手上报事故事件制度，强化三个凡是：凡是发生重大伤亡事故的单位，绩效一票否决；凡是瞒报未遂事件和事故的单位，绩效一票否决，责任领导降级处理；凡是发生未遂事件的单位，要在经理例会上分享，并负责集团内相关原因的整改。这也是为了树立安全红线意识和将安全纳入日常绩效管理的一种方式，但当一位跟随了你多年的厂长发生了一起未遂事件瞒报的事件（车间主任上报到了分厂，但他作为分厂厂长一手掩盖了下来）。
当我准备以此为典型，大张旗鼓的进行造势的时候，您又压了下来，给了一个“适当扣钱不降级，适当宣传不树典型”的决议，自此以后，我很难乐观看待事故事件的台账，不知显性的数据下，隐藏了多少的漏洞却视而不见。
安全管理的关键在于干部，尤其是职位越高的管理干部。所以我借用先前的做法，全集团公司进行中层管理干部安全领导力评估，并与职位进行挂钩，这也算是提高属地一把手安全能力和领导力的一种方式。您认可了这种方式，却低估了这些老部下的安全任职能力。在全国上下号召”一岗双责”的时候，在我根据结果决定进行职位调整的时候，您却下意识的放过了这些老部下。
以上仅仅是在这一年中显性出来的几件典型的事件，公司内部管理沟通程序复杂，相互推诿扯皮的现象比比皆是。
因为您的善心，当您一次次向您的老部下妥协的时候，为了他们的职业，为了他们的劳苦功高。但您的老部下们却在一步步的摧毁整个安全文化氛围。
您并没有好好利用这场安全的变革来进行内部管理团队的梳理，以至于能够应对目前低迷的行情。
您的善待也没有让他们空前团结和形成高度危机感，反而让他们仍然按照过去的方式做着现在的事。
我很担心您殚精竭虑、如履薄冰积累下的基业，如何保证基业长青？如何保证再创卓越？
