任何一个想要营造强烈的绩效精神的组织都会明白，包括职务安排和薪酬、晋升、降级和解雇在内的“人员”决策是组织真正的“控制手段”。它们对员工行为的示范和塑造作用，比会计数字所起的作用要大得多，因为人员决策可以向每一个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么。
一家公司如果在口头上宣扬“我们希望一线主管重视人际关系”，每次提升的却是把报表填得很整洁并及时上交的那些人，那么它在人际关系方面就不会有什么收获。即使最迟钝的一线主管也会很快明白，公司真正需要的是整洁的报表。
事实上，人们往往对管理当局的人员决策做出过度的反应。高层眼中只是为了排除障碍或者打破一个政治僵局所做的无关大局的妥协，其他人却有可能把它们看成一个明显的信号：管理当局嘴里宣扬一套，心里头真正想要的却是另一套。
人员安排和晋升是最关键的人员决策。最重要的是它们必须经过深思熟虑，并且有明确的政策和程序，非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力为基础，而是始终必须以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据。
但是，人员安排和晋升程序再好，仅凭它们也无法保证这些关键决策就能强化，而不是损害组织精神。为此，高管层必须把自己纳入晋升流程。尤其重要的是，它要确保自己参与有关晋升的关键决策。事实上，晋升决策可以向大家表明管理当局真正的价值观和信念是什么，同时也决定着未来的高管层（而且常常是无法改变的）。
所有组织的高管层都会积极参与进入高管级别或者下一个级别的人员晋升决策，例如主要分公司的总经理或者制造和销售等重要职能部门的主管这些职务的人选，但是很少有高管层（特别是大企业的高管层）对更低一级职务的晋升感兴趣，例如市场研究部主任、工厂厂长或者某个分公司的营销经理。他们常常把做出这些决策的权力授予各个职能部门或分公司的高管。然而，这些中上层管理者才是组织的真正的管理当局。更低层级的员工，特别是年轻的管理人员和专业人员都十分清楚，他们的事业前途取决于这些中上层管理者，而不是取决于大老板。而且，也正是把谁安置在中上层职位的相关决策，决定着若干年后谁将有资格担任高管职务。尤其重要的是，这些晋升决策具有很大的象征意义。
它们是对整个组织发出的明确信号：“这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。”因此，古老而又有经验的组织，如军队和天主教会，都会特别关注中上层管理人员的晋升——在军队是提升到校级，在天主教会则是提升到助理主教。
能够证明管理当局诚挚和严肃的最终证据，是它毫不妥协地强调品行的正直。这首先必须在人员决策中得到体现，因为领导正是通过品行来实现的，而让一个人成为榜样并被别人模仿的也是这个人的品行。可是，品行是学不到的。一个人在任职时没有那种品行，他就永远不会有那种品行。品行也是不可能造假的。一个人的同事，特别是他的下级，只要几个星期就可以知道这个人正直与否。他们可以原谅这个人的许多缺点，例如能力平庸、知识粗浅、性情多变或者举止粗鲁，但是他们不会原谅他的不正直，更不会原谅选择这样一个更高层级的管理者。
尽管正直很难定义，但要发现一个人缺少担任管理职位所需要的正直品行并不难。一个人如果只看到别人的短处，看不到别人的长处，就绝不能让他担任管理职位。只看到别人不能做什么，却从来看不到别人能做什么的人，会损害组织的精神。当然，管理者应该清楚下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。管理者应该是一个现实主义者，而只看到别人缺点的人是最不现实的。
一个人如果对“谁是对的”这个问题的关心，超过对“什么是正确的”这个问题的关心，也不应该被任命为管理者。把对个人的判断置于工作的要求之上，是一种不良行为，而且会造成破坏。问“谁是对的”这个问题会促使下属但求无过，甚至玩弄权术。
管理当局还不应该委任那种重才不重德的人。认为才智比正直更加重要，是不成熟的一种表现，而且常常是不可救药的。
管理当局绝不能提拔那些害怕下属能干的人。害怕下属能干说明他们软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，也绝不应该委以管理职责，因为那会让人们轻视工作和管理当局的能力。
一个人可能知识浅薄、绩效不佳、判断力或能力不强，如果让他来担任管理者不一定会造成很大的损失，但如果他品行不端，缺乏正直的品格，那么无论他多么有知识，多么有才华，取得过多大的成就，都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人。这种人会破坏组织的精神，损害组织的绩效。对于企业的首脑来讲尤其如此。
组织精神是由最高层创造出来的。一个组织的精神如果是伟大的，那一定是由于它的高层的精神是伟大的。一个组织如果堕落，一定是因为高层已经堕落。俗话说，“鱼烂先烂头”。公司最高层如果不愿意把一个人的品行作为下属的典范，那就不应该让这个人担任高级管理职务。 |
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