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导言 组织的考验是什么？ 如何正确理解绩效？ 如何对待绩效全优和绩效欠佳的人呢？ 又该如何塑造组织的绩效精神呢？ 提拔管理人员时，有哪些人是不能考虑的？ 领导的本质是什么？ 组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。 任何组织都不能依赖天才。天才总是稀缺的，依赖天才是靠不住的。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效——比他们看起来所能够取得的绩效更杰出，要使其成员的长处都发挥出来，并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出绩效。同时，组织的任务还在于使其成员的缺点“互相中和”。一句话，对组织的考验，就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。 绩效精神要求每个人都能够充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。 在一个由人构成的组织里，绩效精神意味着它产生的“能量”要大于所投入的全部努力。这意味着“能量的创作”。不过，这不是用机械手段来实现的。从理论上来讲，机械装置的最佳状态只能保存“能量”，而不是“创造能量”。只有在精神领域中，才能使产出大于投入。 士气并不意味着“说教”。如果说精神有什么意义的话，那就是一种行动准则。它绝不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践，具体来讲，那就是： 1、组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每一个人来说，组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。 但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。 2．组织的重点必须放在机会上，而不是问题上。 3．对人员产生影响的各项决策：人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。 4．最后，在各项人员决策中，管理当局必须表明：正直诚实是管理人员必须具备的唯一的决定条件。这项品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。同时，管理当局也应该表明，对自己也同样会提出这种要求。 但求无过的危险 每一个组织都经常会受到“但求无过”的诱惑。对健康组织的第一项要求，就是对绩效提出高的标准。事实上，之所以要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上，就是必须使管理人员为他们自己确定较高的绩效标准。 这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团里只能持续几分钟的一种表演。绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中，在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中，必须包括错误和失败。它必须既能表明一个人的长处，又能表明其缺陷。而且，正如存在着各种不同的人一样，绩效也有着不同的类型。有的人通常能干得较好，很少降到一定的水准之下，但却很少有突出的优异表现。另外一些人则在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到重大挑战时，却能像个“明星”似的取得杰出绩效。这两种人都有“绩效”，都应该予以肯定，但他们的绩效却显得极不相同。 但是，还有一种人，他从来没有犯过错误，也从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。 如果管理当局不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把“迁就”当成了绩效，把没有短处看成了长处。这种管理当局会使组织失望并败坏士气。一个人犯的错误越多，就越有好处——因为他尝试做的新事情也就越多。 如果一个人绩效一直不好或表现平常，那么出于对他负责的态度，就应该调换他的工作。一个不能胜任其职务的人，常常会感到烦恼、困惑和焦躁。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任其工作，那就是怯懦，而不是同情。 出于对下级负责的角度考虑问题，一个人也必须有所成就。下级有权要求能干的、有献身精神的、有成就的人来从事领导工作。下级有权要求上级有所成就。否则，他们自己也不能取得杰出绩效。 最后，出于对企业中所有其他人负责的态度，一个人也必须有所成就。如果某个管理人员或专业人员绩效不佳或没有任何绩效，那么整个组织都要因此遭到损害。相应地，如果一个人取得了卓越绩效，那么整个组织都会受益。 初看起来，日本人似乎违背了这一原则。这是因为：在日本的组织中，如果说有人由于绩效不佳而被解雇，那也是极少数的。事实上，日本的组织也像西方的任何组织那样，有着很高的要求，而且甚至竞争更为激烈。绩效不佳或平庸的人并不解雇，但很快就会让他靠边站了，给他安排一个实际上“无关痛痒”的工作。他本人和组织都知道这一点。而且，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了45岁左右的时候就要算总账了。有极少数的人被提升为公司董事，即进入高级管理阶层，而其他的许多人则将在10年后从区段经理或部门主任的位置上退下来（退休）。 如果某个人在某个工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何认真地进行人事安排，也都难于避免这种错误。如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。 在这种情况下，“失败”可能只意味着第一流的专业人员被错误地安排从事管理工作。这也可能意味着一位擅长从事当前作业的人员被错误地安排充当创新者和企业家。或者，与此相反，一位擅长从事新的不同工作的人被错误地安排去管理一项持续进行的、相当成熟的、高度程序化的作业。 如果一个人以前有很好的绩效表现而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务进行认真的分析。而且，有时问题可能并不在于人，而在于职务本身。 第二次世界大战期间，美国陆军参谋长乔治·马歇尔是一位要求严格而不让步的上司。他不能容忍马马虎虎，更不能容忍失败。他经常说：“我对士兵们和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立即把不能够满足高绩效标准的指挥官调开。”但他也经常说：“把某个人安排在不恰当的职位上是我的错误。因此，仔细考虑他应该安排在哪里更合适是我的职责。”在第二次世界大战期间，美国军队涌现出了许多非常成功的指挥官，在他们的军事生涯中，都曾经被马歇尔从其早期的工作岗位上调开过。但马歇尔接着就仔细思考他自己所做的错误安排，并努力为这个人重新安排工作。这可以在很大程度上解释以下现象：在参加第二次世界大战的时候，美国陆军中还没有一个未来的将军坐在高级领导岗位上，但却在短短几年之内就培养出一批杰出的军事领袖。 道德决策 最难办，但又最重要的情况是：有些为公司提供长期服务的忠臣人员，已经不能再做出贡献了。 例如，有一位在公司初创时就任会计员的人，随着公司的成长而提升。到50岁时，他升到了一家大型公司财务总监的职位，而这完全是他不能胜任的。人还是那个人，但有关职务的要求已经不同了。他一直忠诚服务。既然人家忠诚地服务了，就应该受到忠诚地对待。但尽管如此，他还是不应该留在财务总监的职位上，这不仅是由于他缺乏取得杰出绩效的能力并会因此损害公司，而且由于他的“不称职”会影响整个管理群体的士气和信誉。 幸运的是这种情况并不太多，但这种情况却是对组织道德的一种挑战。如果让这个人继续留在当前的职位上，那就是背叛了企业及其全体人员。但如果解雇一个忠诚服务了30年的员工，那就是失去信誉。如果说“我们早在25年以前就该注意这一个问题”，这句话当然是对的，但却于事无补。 在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个员工从其职位上调开。但是，这一决策又是一个涉及人的决策，因此一定要有最大的体谅、真正的同情并承担起责任。亨利·福特二世之所以能够在第二次世界大战之后使垂死的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到这些“道德”问题的极端重要性。 那时，在某个关键部门中有九个管理人员，但没有一个人能够胜任改组后的新职务。于是，他们都没有被安排在这些新职务上，但被另行安排在其他地方，去担任他们能够胜任的技术工作和专业工作。要解雇他们，是很容易的一件事情。他们缺乏担任管理人员的能力，这一点是大家公认的。但是，他们在公司的困难时期一直忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得杰出绩效，就不能留在当前的职位上。但他同时又确定了另外一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则（在这九个人中，有七个人在其新职务上的确取得了杰出绩效——其中一个人的绩效还特别突出，后来被提升到比他最初担任的职务更高的岗位上。另外两个人则未能取得任何成就，其中年老的一个领取养老金退休了，年轻的一个则被解雇了。 在处理这种道德问题时，一个常见的借口是：“我们不能调走他，他在这里干了那么久，我们不能解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞，它对管理人员的绩效，精神以及他们对公司的尊重都会造成损害。 但是，如果解雇了这样一个人，那也同样不是好事。它违背了公正和合理的组织观念，会动摇人们对管理阶层的正直性的信心。“瞧，要不是老天爷保佑，就该轮到我了。”这就是每一人都会说的——如果公司把一个不称职的人继续留在重要的职位上，他也许是第一个站起来进行批评的人。 因此，对组织精神给予关注的管理当局，会极为严肃地处理这些问题。一般说来，这些问题不太普遍——至少不应该太普遍。但它们对组织精神所产生的影响却超过了其数量。处理这些问题的方式，将向组织表明管理当局是否严肃地对待自己、自己的职务和其他人。 重点放在机会上 如果组织一贯地把工作重点放在机会上，而不是放在问题上，那么往往就会形成强烈的绩效精神。如果组织把精力放在能出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感、挑战感和对成就的满足感。 当然，绝不能忽视问题。但是，把重点放在问题上的组织，实际上是一个采取守势的组织，是永远把过去当做黄金时代的组织。这种组织总是认为：要不是事情变得很糟糕，自己会干得更好一些。 因此，一个想要在公司里创造和维持成就精神的管理当局，必须把重点放在机会上，但这同时也要求努力把机会转化为成果。 如果管理当局想要使组织把重点放在机会上，那么他们就会要求每位管理人员和专业人员在目标中也把机会放在主要的位置上。在每位管理人员和专业人员为自己确定绩效和工作计划时，首先就应该对自己提出以下问题：“存在着什么机会，如果实现了，将会对公司和自己所在单位的绩效与成果产生最大的影响？” “人员”决策：组织的控制手段 任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员“决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的”控制手段“。它们远比会计数字和报表、模范行为和榜样要重要得多。这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么。” 如果一家公司只在口头上说教“我们期望第一线的监工注意人际关系”，而每次提升的都是把报表填写得很整洁并及时上交的管理者，那么这家公司在人际关系方面就不可能有什么收获。即使最迟钝的工长也会很快了解到：公司真正需要的是整洁的报表。 事实上，组织常常倾向于对人员管理决策做出过度的反应。在高层管理当局看来，某些事情只是为了排除障碍或解决政治僵局的无关大局的妥协方法，但组织中的其他成员却可能将其看做是一种明显的标志：管理当局口头上宣扬的是一套，而实际上需要的是另外一套。 人事安排和晋升是最关键的人员决策。为此，第一项要求就是必须经过深思熟虑的思考，并制定出明确的政策和程序，以便符合更高的公正和平等的标准。这些决策不应该以个人看法和个人潜力为基础，而必须以与明确的目标形成对照的实际绩效为依据。 但是，最好的人事安排和晋升程序本身并不能保证这些关键决策能够建立和强化组织精神，而不是对组织精神造成破坏。为此，高级管理阶层必须把自己也纳入到这种晋升流程之中。尤其重要的是，它要保证自己参与有关晋升的关键决策。事实上，这些决策可以向组织中的人员表明：管理当局真正重视和信奉的是什么，同时也决定着——常常是不可改变的——本来的高级管理阶层。 所有的高级管理者都积极参与有关晋升到高级管理阶层或下一级职务的决策，如晋升为主要部门的总经理或制造与销售等重要职能部门的主管。但是，高级管理阶层（特别是在大型企业里）往往很少对更低一级职务的晋升感兴趣，如市场研究部门主任、工厂厂长、药理实验室主任或某个事业部的营销经理。他们常常授权由各职能部门或事业部的高层人物来进行诸如此类的决策。然而，对于组织而言，这些中上层的管理职务才是真正的管理当局。以下各层前途取决于这些中上层人员，而不是取决于大老板。而且，实际上正是有关把谁安置在中上层职位的决策，将决定几年以后谁将进入高级管理阶层。 尤其重要的是，这些晋升决策也具有很大的象征意义。对整个组织的人来说，它们都是一种“明显可见”的信号：“这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。”因此，古老而有经验的组织，如军队和天主教会，都把他们的注意力放在中上层管理人员的晋升上——在军队中是提升到校级，而在天主教会中则是提升到助理主教。 明智的高层管理当局应该向这些例子学习。如果晋升的职位是该组织的管理阶层的职位，那么高层管理当局积极参与这种晋升决策是完全值得的。 正直是试金石 管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明，就是它坚决强调正直的性格。首先，这必须在管理当局的人员决策中表现出来。这是因为：正是通过性格，领导才得以实现。树立榜样和人们所模仿的，也是性格。同时，性格也不是可以学到的。如果一个人在担任管理职务时没有那种性格，他就永远不会有那种性格。性格也不是可以用来蒙骗别人的。同某个人一共工作的人，特别是他的下级，在几个星期里就可以知道这个人是否正直。他们可以原谅这个人的许多缺点，如缺乏能力、缺乏知识、个性不定或态度不好等，但他们不会原谅他的“不正直”，他们也不会原谅更高的领导选择这样不正直的人。 很难给正直下一个定义，但要表明“不正直的人不适合担任管理职位”却并非难事。一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就决不能委任他从事管理工作。一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对组织精神造成破坏。当然，管理人员应该清楚地了解其下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能够做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。他应该是个现实主义者，而老是看别人缺点的人是最不现实的。 当然，绝不应该委任那种对人不对事的人，即总询问“谁是对的”，而不问“什么是正确的”。把人格置于工作要求之上，会造成腐蚀和破坏。如果询问“谁对谁错”，就会促使下属但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后予以掩盖，而不是立即采取措施予以改正。 管理当局绝不应该委任那种“重才不重德”的人，这是不成熟的一种表现——而且常常是无法挽救的。对那种害怕下属能干的人，决不应该予以提拔，这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，绝不应该委以管理职责，因为那会使人们轻视工作和管理当局的能力。 一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断能力或能力不强，但是如果让他来担任管理职务却不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了组织精神，并对工作绩效产生了不利影响。 对企业的首脑来讲，更是如此。组织精神是从顶层创造出来的。如果组织精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大的。如果它腐化了，那是由于高级管理阶层腐化了。正如俗话所讲的，“树从顶层开始枯死”。如果高层管理者不希望把某个人的性格作为其下属的典范，那就不应该让他担任高级管理职务。 本章所讲的都是“实践”，而不是“领导”。我是有意这样做的。领导是没有什么东西可以代替的，但管理当局却无法创造出领导者，而只能创造出一些条件使潜在的领导品质转化为现实或使之无法实现。为了创造出企业富有效率和精诚团结所需要的精神，依赖于领导的供应是靠不住的。 然而，实践看来很平常，但无论个人的才能、个性或态度如何，都是可以做到的。实践无需天才，只要付之应用就可以了。它们是要做的事，而不是谈论的事。 只有经过很漫长的过程，正确的实践才能使管理群体中的领导潜能显示出来，为人所认可并加以运用。同时，它们也应该为正确的领导打下基础。领导并不是一种个人魅力——那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响别人”——那是奉承人。就其实质而言，领导就是把一个人的视野提到更高的水平，把一个人的绩效提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法就是培养出一种管理精神。在组织的日常实践中，这种管理精神可以确立起行为和责任的严格准则、较高的绩效标准和对别人及其工作的尊重。 |
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