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与天下的法律人交朋友，欢迎添加我的个人微信（ttjylawyer），深入交流。 对律所合伙人来说，最关心的问题无疑是合伙人的利润分配。这个问题被我笑称为中国律师行业的“天下第一问”，有关公司化和提成制孰优孰劣的争议，这些年来从未消停。 在今年早些时候的“每周蒋讲”专栏文章中，我曾经针对这个问题连续写过三篇文章。（参见《解密: 天同合伙人是怎样分配利润的？》、《解惑：律所合伙人分配机制如何转型？》、《解读：律所合伙人分配模式怎样才是最好的？》，点击文章标题链接可阅读）在这三篇文章中，我得出结论：从来没有一种合伙人分配模式是放之四海而皆准的。公司化也好，提成制也罢，只是一种激励机制而已，它的优劣取决于它是否适应特定律所在特定发展阶段的战略目标。 更重要的是，合伙人分配机制虽然影响重大，它仍然只是律所架构中的一小部分。我们需要思考，还有哪些机制在律所架构中同样发挥着重要作用？我们如何才能根据每一家律所所处的特定环境，系统性、全局性地设计律所架构，并且根据发展变化做出调整？由此我们也才能考量，究竟是哪些因素决定了我们应该采取怎样的合伙人分配机制？ 基于此，我认为，相较于分配机制，律所架构才是合伙人应该考量的更高位阶的问题。 一、律所架构的六个维度 所谓律所架构，就是律所内部有关权力运行、收益分配和责任承担的制度设计。这些制度设计会为律师提供不同的激励机制，也会导致律所内部的不同决策模式。它们是否与律所当时的战略方向、业务性质、组织特征相符合决定着律所能否健康稳定地发展下去。 我们认为，律所架构应当从以下六个维度来考量： 1. 专门化程度：即律所是否被按照地域、客户所在行业、服务类型等标准，区分为不同的内部单元。 2. 中心化程度：即管理权是否由律所最高层掌握。律所层面掌握的决策权越多，内部单元层面做出的决定越少，律所架构的中心化程度也就越高，这就是我们常说的一体化程度更高的律所。 3. 决策参与程度：如果在一个内部单元中，仅有少数律师能够参与决策，律所的决策过程就是等级化的；如果许多律师都能分享决策权力，决策就是合议型的。 4. 正式化程度：即是否形成了正式的规章制度。就拿招聘和晋升制度来说，正式化的律所架构会设定一系列明确的招聘办法和晋升规则，非正式化律所架构下的招聘和晋升则可能因人而异，缺乏固定的程序和标准。 5. 分配机制：我们此前经常谈到的是公司化（Lockstep或者类似模式）和提成制（eat what you kill），前者的考量标准以资历为主，后者则以绩效为主。当然这二者之间还有一种折中，考核标准更加客观和多元，会通过引进诸如律师和客户评价这样的维度，更全面地评估合伙人的表现。 6. 晋升机制：欧美传统精英律所往往采取了“要么晋升，要么出局”（up or out）的晋升机制。如果律师未能在特定时间后升任合伙人，就会被解雇或者自动离开律所。另一种模式则不那么严格，即使律师未能成为合伙人，也可以在律所获得初级合伙人或薪酬合伙人这样的职位。 以上六个方面构成了律所架构的基本维度，也是我们思考律所架构问题的基本框架。 二、影响律所架构设计的三大因素 那么，究竟应该如何设计每一个维度下的律所架构呢？我们理解，有这样三大影响因素：战略、文化和环境。 1. 战略 战略与律所的发展定位紧密相关。不同的业务性质、不同的律所规模，必然要求律师事务所采用不同的管理架构。 （1）服务定制化程度 一直以来，我们总认为法律服务是定制化的。但其实，不同法律服务的定制化程度可能存在很大的差异。比如说，商标注册和重大疑难诉讼的定制化程度必然不同，它们适合的管理架构也就并不相同。 法律服务的定制化程度越低，律所架构的正式化程度会越高。因为定制化程度越低，服务的重复性就越高，服务流程和服务成果的标准化就会随之提升，每一位律师所扮演的角色也会因此确定。在这样的律所里，精细化地评估每一个人的表现也就成为可能。 提供高定制化法律服务的律所则更加适合通过采用公司化的Lockstep或类似的分配模式来强调资历的作用，以及适用“要么晋升，要么出局”（up or out）的晋升机制来确保合伙人的一致性。原因在于，高定制化法律服务对个人能力要求高，难以对每个人的贡献做精准评估，公司化的Lockstep或类似的分配模式是可行的；同时，客户很难评估这类服务的质量，“要么晋升，要么出局”（up or out）是一个很好的人才筛选机制，保障着律所的服务水准。 （2）服务多样化程度 服务多样化程度决定了律所是综合性律所还是专业化律所。这两种不同定位也必然意味着律所架构的不同选择。 服务多样化程度的增加首先会提高律所架构的专门化和去中心化程度。律所需要根据不同的业务领域建立不同的单元，并且授予它们一定的自治权。 同时，服务多样性程度越高，律所层面的合议式决策就越困难。专注于某一领域的律师并不拥有参与其他业务领域的决策所需要的知识，决策效率也十分有限，因而会采取等级化程度更高的决策方式，律所架构的中心化程度也会更高。 此外，服务多样性程度越高，不同业务之间的利润率也就越可能出现差异，而这是与公司化分配机制存在冲突的。在公司化分配机制下，合伙人收入会受到其他合伙人的表现的影响，大家也就不太愿意引入利润率相对较低的业务领域。也就是说，律所服务的多样性程度越高，采用公司化分配机制的可能性就越低。这就可以帮助我们理解，为什么大家感觉公司化律所往往是业务相对单一的律所。 （3）规模大小 规模越大的律师事务所合伙人人数也就越多。为了保障决策效率，同时降低律师之间难以相互监督而带来的执业风险，大型律所会更加倾向于采取专门化、去中心化、等级化的律所架构，并且形成更加正式的工作规则和人事规范。 2. 文化 律所文化事关律所每一个人的愿景、使命和价值观。说到底，人是律师事务所最核心的资产，由不同的人组成的律师事务所，律所文化也会各有特色。但总的来说，我们可以从以下两个维度理解律所文化对律所架构的影响。 （1）同质性程度 所谓同质性，即律师们是否拥有相同的信念和价值观。律所文化的同质性会让律师们更容易形成共识，也就更容易形成合议型的决策机制和去中心化的管理结构。 但是，随着异质性的增加，这样的管理方式将不再有效，等级化、中心化程度更高的律所架构才是更好的选择。同时，这样的律所也会更倾向于采取提成制分配机制。 此外，强大的律所文化可以很好地起到凝聚律师的作用。在此前的“每周蒋讲”专栏文章中，我曾经提到，公司化分配方式存在的“大锅饭”问题可以由其他管理机制弥补，同质性的律所文化就是其中之一。 （2）律所文化的内涵 这方面存在着两种不同的价值观： 如果律师们更加看重个人自治，就会倾向于采取去中心化的管理结构和提成制分配方式；如果律师们更加看重律师事务所的集体目标，就会倾向于采取更加中心化和正式化的管理方式，分配方式也更加类似于“Lockstep”。 3. 环境 这里的环境主要是指执业风险，即是否会因为服务质量问题被客户投诉甚至是诉讼，而这在很大程度上取决于客户能否判断服务质量。这促使律所采取更加标准化的招聘和培训以保障服务质量，降低经营风险。这样的规范化建设需要在全所层面开展，也会导致管理的中心化。 三、从更高位阶重新审视律所管理 对于不同的律师事务所来说，由于组成人员不同，市场定位不同，自然也就会出现战略、文化和环境上的差异，应当采取不同的律所架构。即使是同一家律师事务所，在不同的发展阶段，战略、文化和环境也可能发生变化，律所架构也需要随之调整。 最典型的例子是，随着服务标准的确立和技术的进步，一项原本高精尖的定制化法律服务，往往会慢慢地变得更加标准化，成为可以为更多人掌握的日常服务。我们需要及时意识到这些变化，要么调整自身的战略定位，要么调整相应的律所架构，否则就会带来管理上的混乱。 当然，相较于律所管理者面临的复杂现实，无论是战略、文化、环境这三个考量因素，还是前面提到的律所架构的六个维度，或许都并不全面，对它们的相互关系的分析也仍显粗陋。但是，这至少从更高的位阶提供了全局性的分析方法。 作为律所管理者，我们一定要把眼光从公司化和提成制之争上移开，从合伙人分配机制上移开，看到律所的整体架构和更广阔的战略定位、市场环境。这是律所管理者应该承担的责任，唯此，才能保障律所健康发展。
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