谈如何正确认识收益管理（上篇）前言：从2000年南航成为中国民航第一家引入收益管理理念和模式以及航段收益管理系统的航空公司，到如今已经16个年头，收益管理也在国内各个航空公司接受度和认可度大大提高，所起的作用也越来越重要。但是并不是每一个人对收益管理都有一个全面理解和正确的认识，通过间接的渠道或者他人口述中的收益管理或许存在一定偏差。本文通过收益管理认知、OD收益管理、工作体系和方法论、流程和系统以及人、收益未来这五部分的内容，来谈谈作者如何理解航空公司收益管理和执行收益管理，分为上篇、中篇和下篇。抛砖引玉，希望读者有更多的精彩评见。 收益管理认知 （一）概述 收益管理诞生于上世纪八十年代初的美国的航空公司，是在当时美国取消航空业管制导致竞争加剧的背景下产生的。诞生之后迅速被酒店这种与航空业很类似的行业采用，后来逐渐扩展到其他行业，比如租车、游轮旅行、广告、会议、体育比赛等。如今，几乎所有的航空公司都会设立收益管理部门来专门从事此项工作。 为什么收益管理首先出现在航空公司？为什么在航空公司流行，而在生产制造业反而较少？究其原因跟航空公司和航空产品特点有关。航空公司在短期内（1年）没有办法显著扩大和减少生产，因为机队规模、座位数和投入座公里不可能在短期内大幅变化，即：供给是有限、相对固定的。而航空产品又具有“易腐性”的特点，一旦航班起飞座位没有被销售出去的话，其价值就为0，而且航空需求波动性相当之大，受淡旺季、突发事件等因素影响明显，需求旺的时候一票难求，需求淡的时候空空如也。 正因如此，在供给短期相对固定的情况下，我们需要一种手段来平衡供给和需求之间关系，以获取更多的收入，由此收益管理作为这种手段出现了。 那么到底什么是收益管理，收益管理到底做的是什么，其实并没有官方的定义。其中一种定义为：收益管理是一种管理流程，通过科学的数学方法，采用自动化的计算机软件工具进行市场数据分析，识别和获取收益机会，最大化收益。对于航空收益而言，就是通过旅客行为的科学数据分析和自动化工具，决定每个航班合理的价格和可用的座位库存的情况。还有一种定义为：根据顾客需求进行市场细分和定价，通过科学的分析，通过价格和座位库存控手段平衡需求和供给的关系，将产品销售给合适的旅客。在上述的两种定义中，均提到了价格和座位库存（座控），可以说现阶段收益管理就是指的定价和座控。定价和座控相当于收益的左右手，只有左右手相互配合才能发挥最大功效。 （二）定价：细分旅客 差别定价 限制条件 无论是什么行业，其实定价的本质并没有区别，所有行业的定价本质都是相同的，航空公司的收益定价本质上也跟其他行业没有区别。 不同的顾客（旅客）对于同一件商品（产品）的支付意愿可能是不同的。比方说，航空公司只提供一件产品的话，旅客A会通过自身和产品的情况，潜意识里对此产品会有一个能够接受这个产品的最高价格，假设是￥500，这个500就可以看作是旅客的支付意愿。同样，旅客B也会根据自身和产品的情况，潜意识对此产品有一个评估，假如其能接受这个产品的最高价格为￥600。如果航空公司对此产品定价为￥550且只提供这一个价格的话，那么显然只有旅客B会选择购买此产品，航空公司损失了旅客A。如果航空公司对于这个产品针对A定价￥450而针对B定价￥550，A和B都会被航空公司抓住。这就是收益细分旅客和差别定价的一个例子，跟其他行业并无本质不同。收益细分旅客和差别定价的最终目的就是要不断地减少旅客的消费者剩余，增加收益。所谓的消费者剩余就是旅客的支付意愿减去产品的价格（￥600-500￥），旅客都是希望自己的消费剩余越大越好。理论上如果每一次定价都使得旅客的消费剩余为0那是最完美的情况，旅客既获得了产品的满足，航空公司又获取了最大的收益。价格需求曲线（图1）完美的说明了上述观点。
图1：价格需求曲线 定价当然不只是决定了价格水平，定价还决定需要赋予这个产品什么样的属性，这种属性要能满足不同旅客需求，实现细分旅客的目的。比如，iphone6 16G系列手机有两种不同价格，$549的价钱对应4.7英寸的屏幕，而$649的价钱对应5.5英寸的屏幕。采用不同大小的屏幕就是决定赋予这个产品什么样的属性。对于航空公司收益定价来说，这个属性应该是什么？ 对于航空公司收益传统定价来说这个属性就是价格的限制条件。虽然说传统定价的限制条件在如今的市场环境下对于细分旅客的作用已越来越弱，激烈的价格竞争进一步削弱了限制条件的作用，但是限制条件对于传统航空公司来说仍然能发挥一些功效。限制条件就是指机票的退、改、签、提前购票、除外日期、淡旺季以及停留时间等等条件，具体有多少种类型的条件可以参考行业内ATPCO的一些定义。为什么收益传统定价需要限制条件？ 举个例子。定价通过数据分析，细分了旅客类型，针对不同的旅客类型制定了差别的价格，如表1： 表1：
定价通过如上表来细分旅客和差别定价，本意是希望商务旅客购买1999的票价，但是商务旅客真的会买1999的票价吗？这个例子中显然不会。因为对于这个商务旅客来说，1999的票价产品和199的票价产品完全一样，对于他来说没有区别，当然会去选择199的票价，这样能获取最多的消费者剩余。因此，这个定价失败了，并没有达到原本的差别定价获取更多收益的目的，反而稀释了收益。 为了不稀释收益，更好的细分旅客和差别定价，防止高价值类型的旅客能够获取低价值的票价，收益定价必须加上限制条件，如表2： 表2：
由于199的票价最短停留要求30天，而且要提前30天购票，退票和变更都受一定限制，对于商务旅客来说其商务出行较难满足这些条件，而其商务出行的支付意愿又较高，因此其不得不选择1999的票价。通过限制条件，收益定价才最终达到了细分旅客和差别定价的目的。如何确定价格水平和每种限制条件到底应该为多少，这就是收益定价中数据分析起的作用，也是收益定价的魅力之一吧。 互联网的发展使得旅客进行价格对比非常容易（如去哪儿等），新的参与者的不断出现使得市场的竞争日趋激烈（如低成本航空等），产品差异化的要求程度也越来越高（如附加服务等），正如前面所说，传统定价的限制条件在如今的市场环境下对于细分旅客的作用已越来越弱（有多少旅客购票的时候关心过限制条件？）。传统的收益定价也逐渐向新的一些定价方式转变，如票价组（fare family）、品牌运价（branded fare）、点菜式的方式（a la Carte）。前两种方式通过绑定的方式将多种服务加入到产品属性中（比如：休息室使用、餐食情况、座椅情况、行李规定情况、优先登机的情况、送机服务等），“点菜”式的方式更好支持向上销售（Upsell）。通过这些方式比传统的限制条件更好的差异化了产品，更好的响应竞争，更好的细分了旅客，更好的差别定价，更好的增加收益。在上述三种方式中，附加服务的始终贯穿其中。其实附加服务再用“附加”一词未来肯定不再合乎时宜，不应该再是“附加”而应该是“主要”。未来越来越多的航空运价产品属性加入进来，传统的限制条件影响力下降，理所当然“附加”应该被正名为“主要”才合情合理。基于种种原因，国内的附加服务还未全面开展，其实也变相的失去了一些细分旅客和差异化竞争的手段。 基于运价体系的不同和一些外部因素，国内航空公司国内定价和国际定价采用的是不同的模式。但是，国内定价和国际定价的本质应该是相同的，因此两者方式的趋同才是大势所趋，体系不甚完善的一方应该向体系较为完善的一方趋同，并且适应发展潮流。即使在一些外部因素和限制下，运价体系本身也应该尽量的趋于一致，这样能够大大降低航空公司业务复杂度，统一标准，提升效率。趋同也要求本身这个领域的标准实际执行者在技术和内容上做出改变，否则整个国内行业的进步将会比较缓慢。 （三）座控：需求预测 可售数量 团队管理 座位控制也叫舱位管理或者库存管理，其结果就是决定每个航班每个舱位可销售多少数量或者说决定了AV如何显示，进而最终决定了航班可售的价钱应是多少，可以说舱位管理拥有航班可售价格的最终控制权。虽然舱位管理的最终结果就是决定了可售价格和舱位的可销售数量，大部分人就认为舱位管理做的就是调整舱位销售数量的事儿而已，这种观念就大错特错了。整个舱位管理应该包括：淡旺季的识别、需求预测和调整、订座曲线和上客特点的识别、节假日和特殊事件的识别和应对、超售的管理、订座缩减的管理、贱卖和虚耗座位的监控和评估、需求偏离预期或者订座曲线异常的评估、竞争对手可获取的最低运价识别和响应、舱位可销售数的优化等等。以上每一个过程都应该涉及数据分析、科学算法和决策、系统和报表的支撑，并不是简单的决定可销售数量。 在整个舱位管理的内容中看，需求预测起着重要作用。预测能不能反映市场需求的真实情况，将直接或者间接地影响舱位管理的后续内容，也影响到最终舱位可销售数的多少。预测作为舱位管理的始发点，收益舱位管理人员应该给与更多的关注，而不要仅仅关注舱位可销售数量。对于需求预测的评判也不能仅仅考虑绝对的准确度，而是更要考虑预测需求确定性的概率提高了多少、是否大规模自动化的完成。即使是预测的准确性仅仅提高百分之一，由于确定性和自动规模化带来的收入增加也是相当可观的。 回到价格需求曲线来看，收益预测其实预测了需求数量Q是多少的问题。通过收益定价和座控的预测过程，也确定了P和Q应该是多少。在航班座位数确定的情况下，舱位管理在预测过程后所有的行动都是围绕“决定每一种价格在此航班上接受多少个需求量”这一主题。如图2所示，在不同的航班座位数下，航班对于每一种需求量（Q1到Q5）能接收的数量显然都不同。 图2：
团队收益管理本质上也可以看作某种意义上的舱位（库存）管理，配之于销售管理（保证金、出票时限、名单确定、销售分析等）和合同管理（限制条件和政策）。从最近的趋势来看，团队收益管理的模式也在发生变化，初步的动态报价方式逐渐替换现在申请座位评估证实或拒绝座位返回结果给代理的方式，这种方式可以简单看作是未来团队购票跟散客在航空公司官网购票的流程一样，通过后台新一代的收益团队决策系统的支撑，可以初步实现实时动态的得到团队报价，这个过程的核心是团队决策系统的实时动态报价，节省了整个流程的时间，提升了效率。新的团队收益模式在行业内已经有了实践，不少航空公司（汉莎、LAN、瑞航）已经通过新的收益团队决策系统来实现新的团队收益模式，这一点也是未来几年国内航空公司团队收益管理领域可以考虑跟进的地方。 总的来看，收益管理的两只手完美地跟价格需求曲线的理论对应起来，收益定价解决P的问题，收益座控解决选择Q的问题。有人说经典的理论都是简单的，或许收益管理的例子正好印证了价格需求曲线理论的经典。 （四）需求和竞争 关于收益管理定价和座控，前述观点更多是从需求角度出发来阐述，其实收益不仅仅需要考虑旅客需求的因素，而且要考虑竞争对手的因素。典型的竞争对手因素有：运力的因素、价格的因素、渠道渗透度以及与QSI相关的因素。在定价和座控的每一次决策过程中，必须都要考虑需求因素和竞争因素。不同的市场和策略下考虑需求和竞争因素占比应有不同，单考虑需求或者单考虑竞争极容易造成座位的虚耗或者座位的贱卖。 在国内收益管理中，竞争因素往往对收益管理决策者影响较多，为何会出现这样一种情况呢？第一，国内航空公司之间提供的产品并没有什么太多差异化，同时各航司之间在品牌、准点以及服务等方面也无显著差异，无差异化必然导致航司之间的竞争直接转入价格竞争，也变相地导致需求影响因素的下降和竞争影响因素的加强。第二，各国内航空公司都使用同一平台的订座系统以及其他一些客观原因，各航空公司对于竞争对手的座控和价格行动能够迅速地知晓，竞争因素快速地、频繁地传递到收益决策者的决策过程中。第三，互联网飞速发展，网上比价、手机app推送、社交媒体、广告流、微信等等将价格信息在旅客之间快速发散和传递，使得旅客能够接触到更多的可选项，在无差异化的产品情况下，竞争行动很容易导致旅客对航班的选择发生变化。第四，由于如何将竞争因素考虑进舱位管理的模型和算法中较为复杂，当前世界上主要的收益管理系统能根据竞争的变化而自动、科学地进行舱位调整的能力还较弱，因此需要收益管理决策者借助分析人工地将竞争的影响反应到系统中去，随着未来收益系统的功能增强，竞争因素一定会深度考虑进系统决策过程中，自动而科学的做出响应。当然，关于收益管理系统如何科学地根据竞争的变化来自动调整舱位管理一直都是收益运筹学者和科学家研究的热点问题，他们的某些成果和结论是值得收益管理决策者参考的。 总之，无论竞争主导还是需求主导的情况下，需求和竞争因素都应该在收益管理决策过程中同时考虑。 OD收益管理 从2000年南航国内第一家引入航段收益管理系统开始到现在，国内航空公司中，除了2014年国航已经从航段收益管理转型为OD收益管理外，其余航空公司仍然还在航段收益管理模式下，不过三大航中的其他两家的也已经在考虑向OD收益转型或已开始转型。目前在行业内，主要存在三种收益管理模式：基于规则化的收益、航段（航节）收益和OD收益管理。基于规则化的收益在低成本航空较为流行，而OD收益管理是网络枢纽型航空公司的采用的主流模式。那么究竟OD收益管理跟航段收益有何不同？OD收益管理的意义何在？对航空公司有什么影响？ （一）概述 OD是英文Origin和Destination的简称。一个旅客从福州经广州转机（小于24小时内）到悉尼，那么这个旅客的OD就是福州到悉尼。与航段收益管理不同，OD收益管理通过分析航线网络层面下旅客真实的OD以及网络层面各需求之间的相互影响关系，结合座位数的情况，可以决定航班上的座位到底卖给哪个OD、卖多少个可以实现网络层级的收入最大化。而航段收益关注单个航班收入最大，很难从手段上做到网络层面的收入最大化。 如果航空公司国际运价业务相对成熟的话，那么OD收益管理的定价业务基本可以不变，稍有调整，OD收益管理的最大的变化主要将体现在舱位管理的模式不同。举一个最简单的例子来说明：如果福州去广州的航班上只剩1个座位，广州去悉尼的航班上剩20个座位。旅客A想从福州去广州，旅客B想从福州经过广州转机去悉尼。作为收益管理决策者，肯定希望将最后1个座位卖给旅客B，因为其价值更高。但是在现在的航段收益管理模式下，如果旅客A先来购买福州广州的机票，其就先会将最后一个座位买走，等旅客B再来买福州经广州转机去悉尼的机票的时候，已经没有座位了，这样我们就损失了一个价值较高的旅客。而在OD收益管理模式下，旅客A来购买福州广州的机票的时候，福州广州可以显示无座位可销售，但是旅客B来买福州悉尼的机票的时候，福州经广州到悉尼就可以显示还有1个座位。通过这样一种手段，OD收益管理抓住了更多增加收入增长的机会。 一般来说，航空公司如果要转型OD收益管理，需要满足一些条件才比较适合，比如至少有一个大型枢纽机场并且在枢纽机场的航班占有量较高，形成了有序的航班波，中转旅客的占比到了一定的比例，数据准备也需要比较齐备。 （二）优势和挑战 从国际上航空公司的情况来看，主要的航空公司均已实施完毕OD收益管理，老牌的欧美航空公司甚至在上世纪90年代末就已经开始转型OD收益管理。OD收益管理在行业内的广泛认可和应用也证明其优势所在。 首先，诸多学术机构和研究组织通过仿真研究了不同类型的收益管理模式下收入变化的结果，证明OD收益管理能够帮助航空公司增加收入，其中以麻省理工大学下属的PODS（Passenger Origin Destination Simulator）仿真研究最为著名。PODS也是由达美、美联航、法荷航等9家航空公司资助并共同参与研究收益管理领域前沿的著名机构。PODS的仿真研究结果表明，根据航空公司自身的特点、运营和商业模式、网络结构、需求情况以及市场特点，不同航空公司采用OD收益管理增加的收入也不同，大致上介于增加整体收入1-5%的水平。通过前面福州悉尼旅客的例子可以直观理解增加收入的原因。 其次，增强竞争优势和合作关系。OD收益最终是通过OD收益系统来实现，除了能帮助航空公司在网络规模不断发展的情况下，解决实际收益业务中座位如何给不同OD行程销售的问题外，OD收益系统更先进、更强大使得航空公司在与不是OD收益管理的公司竞争的时候处于优势。PODS的研究也表明，在同样的市场面对航段收益的竞争公司的时候，OD收益系统能对竞争公司的收入产生一定分流，增加己方收入，处于竞争优势。另外一方面，随着联盟业务的发展，联盟内公司间的收益业务合作，比如联营等，对双方的业务能力、系统要求、技术水平等要求也越来越高。OD收益的优势是保持合作双方利益，是达到双赢的局面的一个基础。 对于国内航空公司来说，引入OD收益系统以及转型OD收益，将会大大缩短甚至拉平国内航空公司与国外先进航空公司的收益管理水平差距（10-20年差距），跟上了行业内系统发展的步伐，提升自身业务能力和竞争力。 转型OD收益不仅仅是一个引入OD收益系统的事情，由于OD收益管理带来的是收益管理模式的变化，实施过程比较复杂，而且相对旧有收益管理模式变化很大，因此在具体转型和实施OD收益的过程中，航空公司自身也面临一些挑战，正确的处理好这些挑战对于OD收益的转型至关重要。第一，建立基于OD收益的业务流程、工作体系和方法论，淘汰或者改进不适应OD收益模式的流程。第二，人员的观念、适应力以及培训。新建立的OD收益业务流程和模式可能跟旧的大相径庭，收益决策者的观念必须转变和适应，接受新的理念，关注的重心应该转移到需求预测、价值评估、跟踪和评估等角度上来。必须通过持续不断的培训来帮助收益决策者理解到OD收益的模式和优势，必须通过持续不断的培训来帮助收益决策者用好OD收益系统和总结OD收益中具体业务场景的经验，持续改进。第三，建立OD收益表现评估的方法。第四，OD理念的传递和部门间的有效沟通，公司的重视。上述挑战的成功解决对于OD收益的成功至关重要。 （三）OD不是终点 虽然三种主要的收益管理模式中OD收益是最高级和最先进的模式，但是OD收益管理并不是收益的最终点。面对不同的市场环境，航空公司业务在不断的变化和发展，行业内的研究机构、供应商、专家学者也在不断研究和解决航空公司收益面临的各种问题，推进收益的不断创新和发展。比如在燃油成本高起的情况下，某些收益系统在做舱位管理的时候会考虑在不同枢纽转机的时候航空公司所付的成本，旅客走同一家公司的不同枢纽得到的价格也不一样。又比如联盟航空公司之间可以在联营的市场上交换Bid Price来做代码共享航班的舱位管理，保持联营市场下双方策略一致和竞争力，获取更好收益。还有一些针对票价组的专门收益优化等，这些新的收益业务都是在OD收益基础上的继续发展，OD收益是其前提和基础。 在OD收益的基础上，短期内（3-5年），国内航空公司还可以考虑跟进新的团队收益模式（前文已提及），以及AV查询和收益系统的直连。直连的好处是AV查询直接由查询方发送给收益系统评估，不经过GDS或者航空公司订座（库存）系统。这种方式允许如ITA引擎、Expedia、携程、淘宝、航空公司官网之类直接连接收益系统做AV查询，一方面减少了航空公司的GDS分销费用，降低成本，另一方面，由于是直接到航空公司来查询，航空公司可以自己控制展示的内容而非GDS控制，也为以后NDC的全面支持奠定了基础。最后，OTA以及航空公司官网跟收益系统直连可以增强渠道渗透度，通过互联网模式渗透到全世界的不同的国家，而不用考虑GDS在当地国的占有率。 关于民航收益管理的发展和趋势在下篇“收益未来”中将有所介绍，不过“收益未来”内容全部实现还有一段路要走。 相关专题：市场营销 相关实体：南方航空 Expedia 美联航 去哪儿 国航 美航 携程 相关专业：市场营销、品牌宣传 |
|
|
来自： 昵称34556223 > 《民航 收益》
