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为什么每个老师都讨厌绩效管理没有人会享受严苛的考核制度，然而考评制度对学校管理却是不可少的。如何既保持严肃的考评制度，又保证激活教师的升职或加薪动力，还激发教师的学习意愿和学习能力？ 首先，我们需要搞清楚的是何为绩效考核？ 绩效考核又称为绩效考评，是针对学校每位成员所承担的工作，通过各种方法和手段，对个人或组织的行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工或组织的过程。 其次，我们还需要明白的是绩效管理。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于学校发展战略的一种管理活动。绩效管理是通过对学校发展战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩应用于学校日常管理活动中，以激励个人持续改进业绩，从而最终实现学校的发展战略的一种管理方法。 绩效考评是一个关乎公平的工具，是一种简化了的管理手段，可以在管理者或校长做出有关教师薪酬和升职决定的时候提供帮助。而绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高学校的绩效水平。 很多学校都在搞绩效考评，也有很多学校搞了绩效考核后又摒弃了考核制度。作为一名教师，当然也会希望学校能够公平对待自己，如果某个教师在团队中的贡献比我多，拿比我高的工资，我没有什么意见；若是干着和我一样的工作，甚至还没我干的好，也拿和我一样的工资或超过我工资水平的工资，我会非常不开心，觉得管理者失职，对我有意见或偏袒那个教师。出现这种问题，就会在教师间树立一个坏榜样，原来薪资水平不是靠能力，而是其他的什么原因。 考核制度的有效实施也意味着校长不用担心这些问题，同时还意味着每一位教师不用担心这些问题。如果某位教师做出了超凡的工作，不仅仅他身边的其他教师看得到，他的直属领导看得到，考核评定小组的其他成员也看得到。考核评定小组的人员看到了，就可以共同打造出学校范围内的一致标准并进行推广。 考评还有利于学校内部教师的转岗或晋升，从教师岗位走到学校管理者、合伙人一路走来，我可以负责任的告诉各位校长，一位超过岗位要求预期的教师可以做出了不起的工作，不管他以前是带那个班级的课程，还是在教研团队，还是在课程咨询顾问小组。而作为一名教师，他们希望的是每一位教师的升职或加薪是依靠工作表现而不是耍手腕，搞搞小动作，组织个小团体捆绑要挟而来的。 随着学校的规模扩大，教师更愿意相信一个可靠的体系，而不是选择相信某个管理者或校长的大饼。这并不是教师对管理者或校长存在偏见，而是因为一个良好的考评制度能够有效的消除团队当中的坏行为或偏见。 有了公平的考核制度，也只能帮助校长走这么远了。学校的内在成长动力才是学校良性发展的关键。传统的绩效管理体系毁掉了这种动力，每当面对不足或缺点时总是那么的难以令人接受。但是几乎每个教师都会渴望自己能够比以前进步，想要进步可谓是永恒的主题。 以往，我们有传统的学徒制，一个新老师进入到学校，先让一名老教师结伴，让经验丰富的人教新教师是最好的学习方式。以往，我们有传统的学徒制，一个新老师进入到学校，先让一名老教师结伴，让经验丰富的人教新教师是最好的学习方式。 现在，绩效考核其实也是为了提升员工能力和素质，但是毕竟考评结果会应用于薪酬和升职，当你去和员工谈工作时他很可能会担心绩效而为自己辩护，找借口。而事实上你不过是想就事论事帮他找到解决问题的办法而已。 作为管理者或校长，在和教师谈话时你不仅仅要告诉教师的是他们的表现，还应该告诉他们如何做才能做得更好，此处的关键在于如何将这两种信息有效地传递至教师？ 答案是通过两次独立的谈话，即教师绩效谈话和教师发展谈话。 传统的绩效考核体系所犯下的错误就是将两件事情结合到了一起，而我们现在要做的是分清楚绩效考评和教师发展。考评非常有必要，这是确定高阶岗位空缺由谁担当，确定给谁加薪，奖金如何公平的发放，其他有限资源的合理分配等问题的解决路径。 同时教师个人的发展也很重要，除了绩效谈话，还必须要做教师的发展谈话，才可以促进教师的成长和提升。但是需要注意两次谈话必须分开，以确保发展成为你与教师之间不断沟通的一个过程，而不是年底的一次老帐新账一起算，亦不是年底的一次惊喜，因为那样做或许在你要算账或给惊喜前，教师已经将辞职信摆在了你面前。 开展教师发展谈话的时候，永远要保持一个温和的态度，要确保谈话时平稳进行，询问教师如何做才能帮助你取得更好的工作绩效，否则教师的抵触心理会非常强，个人成长也停滞，工作关系会陷入冰窖。 其次，还要注意，无论教师在考核期内的工作目标有没有达成，发展和绩效的两种谈话都应该在时间和空间上分开，处理好这个问题，你的各方面工作就可以避免许许多多的突发问题，因为在整个过程中，管理者都是在和教师沟通，教师也能感受到管理者在每一步工作中对他们的支持和关怀。 |
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