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为了应付越来越多的难题，我们需要一些框架——一些固定的模型，来帮助我们着眼于我们要达成的目标并且以符合逻辑的方式来找出达成目标的最优方案。 通过一些分析问题的模型，我们可以在遇到问题的时候，不贸然着手去解决问题，而是先对问题进行准确的判断和多角度的分析，这样才能从根源上解决问题，而不是只解决表层问题。 分析不是简单的思考，而是要输出结果，同时，这个分析的结果能够用于决策。 如果我们在分析问题的时候，有一些基础的分析模型作为参考，就可以使问题结构化的同时，帮助我们找到达成目标的最佳路径。就像一个地图一样，有了地图，目标明确的人就更容易找到方向。 一些模型关注高层次、全方位的分析，一些模型只关注特定问题或情境的处理；一些模型对分析现状很有帮助，一些模型更有助于发现问题的根本原因。 所以，我们要对问题进行分类，根据不同问题的不同类型选择合适的工具模型。今天给大家介绍两个分析问题的模型。 第一个工具叫做“发现问题模型”，大家可以看到图中这个鱼骨图。 这个工具最主要的优势在于，它能够清晰且真实的整合信息，展示问题和可能的原因。通过鱼骨图，我们能够很快的确定问题的表层原因和深层次原因。 鱼骨图的关键优势在于，把导致问题的原因进行了结构化的分类。这里把原因分为了资源、人员、机器、方法四种类型。 当然，你也可以按照你喜欢的其他方式来分类，比如按照我们所熟知的4P营销理论，就可以把营销组合方案分为产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）四种类型；按照SWOT原则来分，就可以分为优势、劣势、机会、威胁四种类型。 原因的类型确定了之后，我们要在每种类型的原因的分支下面，罗列出更具体的更深层次的原因，要尽可能多的向下罗列，因为这些原因类型中的大多数都只是表象问题。 我们可以通过不断的询问“为什么”，来寻找分支下面的原因。 这里顺便给大家分享一个小技巧，叫做“五个为什么”。“五个为什么”方法的目的是挖掘出所有的潜在原因，直到找出问题的根源。 之所以要用“五个为什么”这个方法，是因为大多数情况下，我们一开始找出来的前一到二个原因，其实都只是表面上的原因，即使解决了也是治标不治本，要想找到最真实最有价值的信息，就要不断的追问为什么。 举个例子来说，你的朋友跟你抱怨说：”我昨晚失眠了。” 这个时候，你就可以问他：“为什么会失眠呢？” 他说：“我昨晚一直工作到凌晨3点，再上床睡觉的时候就睡不着了。” 你可以接着问：“为什么会一直工作到凌晨3点呢？” 对方说：“这项工作的截止日期是今天，我之前一直没有做，只有昨晚拼命的赶了。” 你可以继续问：“为什么之前一直没有做呢？” 他说：“我不喜欢做这项工作。“ 你接着问：”为什么不喜欢做这项工作呢？“ 对方说：”因为这项工作没有什么意义。“ ”为什么你会觉得这项工作没有意义呢？” “因为做这个工作既没有提升自己的能力，也没有给别人带来什么价值。” 这样问下来，你就会发现，失眠的根本原因并不是之前所说的工作太晚所致，而是因为现在的工作他做得不开心，有厌倦情绪。 而很多人听到别人说失眠的时候，首先想到的是给建议，比如说建议对方睡前喝牛奶、烫脚、跑步、冥想等等，但这些建议并不能从根本上解决问题，只有找到对工作厌倦这个真实原因之后，你才能对症下药，给出有效的建议。 鱼骨图能够帮助我们找出问题的底层原因，以及这些问题之间的潜在关联关系。 但是要注意的一点是，我们一定要搜集数据和资料，来验证鱼骨图里面列出来的原因是不是真实有效的。 第二个工具叫做“绩效变量模型”，模型的纵族包含绩效的三个层次：组织的、流程的、个人的，这三个层次都是相互关联的。 流程的目标应该和组织层次的战略目标一致，员工个人目标应该和流程层次的目标一致。 这个模型的横族包括三个绩效需求：分别是目标、设计和管理。 这三个绩效需求和三个绩效层次组成了一个九格变量表。这个表为我们提供了一个结构化的检查问题的方法，分析的结果可能会揭露出这些层次间的不协调和不一致，为我们后期的改进提供方向指引。 举个例来说，当你去看病的时候，医生会问你怎么了，如果你说头疼，医生就会问你具体疼在哪个部位，是怎么个疼法，疼的频率是怎么样的，从什么时候开始疼的，这就是通过一些探索性的问题来进行诊断。 同样，在这个模型里面的每个层次，我们也都可以问一些探索性的问题，以便诊断事情的真实情况。 比如，在“组织目标”这个层次，我们可以问: 组织的战略方向是已经明确并且和团队成员沟通过的吗？ 这个战略目标是否合理，足以应对内外部的挑战和机遇？ 这个战略目标需要多长时间才能实现？ 这个时间段内，各部门所应达到的绩效结果是否明确？ 在“流程目标”这个层次，我们可以问：流程的目标是否和组织的战略目标相联系？ 在“工作目标”这个层次，我们可以问，工作输出结果是否和流程目标的要求一致？ 在“组织设计”这个层次，我们可以问： 公司发展所需的职能部门是否全都存在，有没有遗漏？ 企业中现存的所有职能部门都是必要的吗？ 目前各职能部门的输入、输出流程是否合理？ 公司的组织架构是否支持战略的实施？ 在“流程设计”这个层次，我们可以问：这是不是实现流程目标的最有效的流程？ 在“工作设计”这个层次，我们可以问： 工作步骤是不是按照合理的顺序来的？ 现有的工作步骤是否符合流程要求？ 工作环境是否有助于员工实现目标？ 在“组织管理”这个层次，我们可以问： 每个部门的目标和职责是否明确？ 每个部门的绩效目标是否能够被衡量？ 每个部门是否被分配了充足的资源？ 各职能部门的交叉点是否有人管理？ 在“流程管理”这个层次，我们可以问： 每一个流程是否被分配了有效的资源？ 每一个流程步骤之间的衔接是否有人管理？ 在“工作管理”这个层次，我们可以问： 员工是否知道工作目标和期望达到的标准？ 当事人是否得到充足的资源、清晰的指令、以及符合逻辑的工作计划？ 达成工作目标的员工是否能得到奖励？ 当事人是否知道他们达成了目标？ 当事人是否具备必要的知识能力来达成目标？ 这些问题可以帮助我们发现组织、流程、工作之间的差异和问题所在。 这两个模型，有助于我们系统化全面性的进行问题分析，另外，在分析问题的时候，我们需要搜集大量的数据、资料和调研表，同时还要验证和追踪关键数据，这样才有机会发现新的问题和机遇。 袁敏茜 格诺威（中国）性格魔方中心合作讲师，ACI注册国际高级职业培训师认证，DISC认证培训师，DISC认证咨询师，《环球人力资源智库》原创作家。 微信号：yuanminqian003. 场。 |
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