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该工具也叫市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。应用也非常广泛。如果没有听过这些名称，那么我们在产品市场分析中常听到的现金牛、瘦狗这些词，就是来源于这个工具。 该工具认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力是什么呢，气势就是指的企业销售额增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的一项指标：销售增长率，是决定了企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力，指的就是包括市场占有率、技术、设备、资金等等因素，其中市场占有率决定了企业产品结构是否合理的内在因素。 简单的说，就是销售增长率和市场占有率共同构成了企业产品结构的内外因素，两者相互影响，互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过两个因素的项目作用，会出现四种不同类型的产品类型，形成不同的产品发展前景： 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）； 销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）； 销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 OK，我们上一个标准的波士顿矩阵分析图看看： （图表文件为KK原创设计，索取方式见底部） 当然了，每种产品类型都会有其不同的产品特点： （图表文件为KK原创设计，索取方式见底部） 明星产品：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
现金牛产品：言外之意就是厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。1，把设备投资和其它投资尽量压缩；2，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
问题产品：它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
瘦狗产品：也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。 保持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 收割：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。 放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
当然了，这个工具也有它的局限性，那就是该工具难以同时顾及两项或多项业务的平衡。 本文附： 01.波士顿矩阵PPT模版 |
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来自： Blueeye_2016 > 《Working》
