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乔布斯在国内互联网江湖有两大赫赫有名的“信徒”：一个是流年不利远走美国造车，不久前与恒大陷协议罗生门的贾布斯；另一个是“触底反弹”携小米风光上市的雷布斯。  雷军这位小米创办人不仅在创业上登顶，在投资上也全面开花。关于投资，雷军跟大多数投资人不太一样，他一般不在公司经营上指手画脚，他只有一个要求，就是甭管你的产品赚不赚钱，但凡他觉得没有存在的必要，那就一定要砍掉。 比如当年的uc有两个产品，一个是2B的，一个是2C的。2B的赚钱，2C的赔钱，雷军投资的时候跟uc创始人何小鹏说，他投资的前提就是公司同意砍掉那个唯一赚钱的产品。 他认为2B的那块业务虽然赚钱但是没有前景，2C的业务虽然现在不赚钱但是未来前景广阔，把2B业务砍掉，既节省资源又缩短了成长期，显然更划算。何小鹏听后想了想，决定赌一把，听雷军，砍！事实证明没有这次业务的调整，就没有UCWEB公司后来的成功。 当我们对产品不自信时，我们就会下意识的多做几个来增加保险系数。但事实上，这是典型的本末倒置，无论什么企业，资源都是有限的，你分兵几路，那每条路上的资源就越少，那到头来肯定是哪一件事都做不成。 这个问题不光出现在我们的企业家身上，在创业者中也是常态，很多创业者在刚开始创业的时候，看这个赚钱看那个也赚钱，就想着要不都试试？然后，今天搞个公众号，明天搞个小程序，后天琢磨琢磨新零售，这是创业的大忌。 战争胜利的，往往是关键战斗的胜利而非辅助战斗的胜利，项羽打赢了一百多次战斗但关键的垓下之战刘邦胜了，所以天下是刘邦的；让企业成功的，是叫得响的拳头产品，追求多没有用，集中资源解决好关键的才管用。 那我们如何判断什么业务是未来可持续发展的？什么业务是需要砍掉的？今天企业创新与研究专家、聚商圈创始人、壹创新商学创始人王晓芳董事长就来详细分析战略管理工具——波士顿矩阵。 一、什么是波士顿矩阵？ 波士顿矩阵，也叫BCG模型，BCG是指Boston Consulting Group波士顿集团的意思，也被称为四象限分析。通过将组织里的每一个战略事业单位标在二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位能够提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括市场增长率、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标。市场增长率，指的是这个业务的销售量或销售额的年增长率。这是决定企业产品或业务结构是否合理的外在因素。 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品或业务结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 市场增长率大，市场占有率高，就说明产品的发展前景很好；市场增长率小，市场占有率大，说明产品的发展前景并不好；市场增长率大，市场占有率小，则说明企业实力不足，产品无法顺利发展。 基于市场增长率和市场占有率的相互作用，波士顿矩阵将产品分为四种不同性质的产品，明星类产品、现金牛类产品、问题类产品以及瘦狗类产品。  明星类产品，市场增长率高，市场占有率也高，产品增长和获利的机会大。现金牛类产品，市场增长率低，市场占有率高，属于厚利产品。问题类产品或市场增长率高，占有率低。这类产品市场机会很大，发展前景比较好。瘦狗类产品市场增长率低，占有率也低，利润率低。没什么人愿意购买。 一般情况下，是推荐企业业务由明星类、现金牛类、问题类共同存在的，这样整个企业的战略将形成一个良性循环的闭环。谷歌就是积极尝试创新业务组合管理的最好典范，正如谷歌在其公司理念中所说的那样：“谷歌的目标就是通过创新和反复探索得到合理的结果，并以超乎寻常的方式对这些结果加以改进。” 二、不同的产品应该采取什么样的战略？ 1.发展战略。第一，把现金牛业务的收益投入到问题业务中，以提高问题业务的想多市场份额，使问题业务尽快成为明星类业务。第二，将现金牛类业务的收益投入到明星类业务中。 2.保持战略。对于现金牛类业务，我们要保持稳定的现金流，保持市场份额，让现金牛类业务产生更大的收益。 3.收缩战略。问题类业务中，要想发展就意味着大量资金的投入，还是存在极大风险性的，所以要视情况而定。 4.放弃战略。对于不能产生价值的瘦狗类业务，要果断清理，清算、出售，以便把资源转移到更有力的领域。 如何利用波士顿矩阵进行业务管理？ 主要分两步走。 第一步，评价各项业务的发展前景和竞争地位. 利用好市场增长率和市场占有率这两个指标，在坐标图上，以纵轴表示企业的市场增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限。 第二步：决策，决定你要砍掉的产品。 主要有两个标准线要确认：确定纵坐标“市场增长率”的标准线，确定横坐标“相对市场份额”的标准线。最后，我们以本企业的业务为准在二维坐标上用圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 看原点在哪个象限就是什么类的产品。确定了产品属于什么类型后，我们就可以针对不同的产品做出不同的战略了。 波士顿矩阵是很多企业和经理人分析和规划产品组合的最经典的工具之一，但要知道的是任何一个厉害的工具都不是万金油，它都存在一定的局限性。因此，我们需要注意一些问题，才能更准确、更灵活的运用好波士顿矩阵。 在波士顿矩阵的运用过程中，常见的一些问题包括如何准确判断一个业务究竟属于哪类业务？一个企业是否一定要保持几类业务组合的方向发展？等等，面对这些具体的问题我们应该如何进行规避？详细可见王晓芳董事长在壹创新学社中的具体分析。 点击专栏，查看更多详情 |
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