如何培养企业中层管理者的系统化思维（下篇）丨鹈鹕开讲啦分享总结

鹈鹕开讲啦

如何培养企业中层管理者的系统化思维（下篇）

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邢焱

北京鹈鹕信息咨询有限公司总经理兼首席顾问

邢焱女士，鹈鹕顾问总经理兼首席顾问，国内顶尖客户体验管理与客户服务管理研究与咨询专家。连续数年在全国有影响力的服务及客服中心研讨会、峰会上演讲。曾担任4年《客户世界》杂志执行总编；著有《行动管理法——客服中心管理者的365天》一书。

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鹈鹕顾问

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上篇回顾

一. 什么是系统化思维

系统化思维从我的角度说就是能够纲举目张，举一反三，能够从一个点发现这个点的上游下游上下左右之间的关系，并且能够找出关系之间，就是这些不同的事务之间它们的关系是什么，通过这些关系我怎么能够从根本解决问题，而不是如有个词叫“舍本逐末”，就是经常说的头疼医头脚痛医脚，不是这种方式，而是能够找到这个病根并且能够完整的把它解决了。我做的所有的事情可能有些事情不能直接达成目标，它是目标背后的推手。

二. 如何培养系统化思维

1. 流程法

2.鹈鹕六步法

3.PDCA

4.SMART原则

三、案例

到现在其实我基本上把如何养成系统化思维的几个工具和方法都给到大家了。我在总结一遍，当你不知道一件事情该如何着手时，可以用流程法，其实流程法可以非常好的帮助你把事情的所有的关联，包括前后左右的事情全部的很好的关联在一起。

流程法也可以训练你的思维让它更有条理性，我知道我们客服中心很多中层管理人员其实是理工科会少一些。我说一下我，我是学文科的，我记得非常清楚在我高三的时候我写作文，我的语文老师跟我讲，你有很好的想象力，你的思想非常活跃，你考虑的问题非常多，这是非常好的一件事情，但是要收一下，你需要体系化一下，你是要把它变成一个有条理的东西，当时我不能理解。

后来我工作之后有一个偶然的机会我开始做流程，我突然发现说流程是一个非常非常好的东西，它能够让你的思维变得有条理且明确，能够让你的思维变得逻辑，如果你觉得你的逻辑稍微有一点差的化，建议你去做这件事情，虽然显得枯燥但是很有意思，他能够让你从纷繁复杂的事情当中找到头绪。

第二个是鹈鹕六步法，鹈鹕六步法有利于你知道做这件事情的目的、背景和目标，然后清晰做这些事情的时候你手里的资源是什么？如何去处理这些事情。如何利用这些资源去做这些事情，这个是非常非常重要的。

然后我在讲系统思维的第三个工具是PDCA法，但是我在讲PDCA的时候，其实如果一个没有目标的PDCA是没有价值的,就是我其实做的一个循环都是要达成一定的目标的，达成一定的目标才更有价值，才可能不停的循环下去，这个目标决定我到底该怎么去做，还有一件很重要的事情是说可以检验我的改善是否真的是正确的，我所做的这些执行是不是真的有效果，达成我的目标，他是修正我的执行过程。最后一个是辅助PDCA，再谈目标是怎么设定，怎么设定目标的。

现在我举一个例子让大家看得更清楚一点。我发现客服中心常见的一个问题就是关于如何解决一次解决率这个问题，但是其实从我的角度来说我从来不去解决一次解决率的问题，我会解决重复拨打的问题。任何一个客服中心的管理者都清楚这是为什么。因为重复拨打与一次解决率是一对指标，当我重复拨打降下来的时候其实意味着我的一次解决率提升了，一次解决率提升了，重复拨打自然会降下来。那我为什么强调一次解决率呢？原因有两个方面，一次解决率提高了，一个是客户满意度提升，二是避免客户重复拨打，为什么我会去解决重复拨打而不是一次解决率呢？你会发现，如果我解决一次解决率这件事情很难去找到抓手，比如说很多人说训练员工、培训员工、把很多事情前移等等，其实会发现一次解决率测量起来会很麻烦。而且各公司为了让自己的这个数字好看，会给他一个非常非常宽泛的模糊的定义，虽然你看起来是在多长时间之内客户对同一个问题或者非同一个问题只要不再次来电了，就是一次解决了，你不觉得这个概念是一个非常模糊的概念吗？而且界限非常不清楚，所以我会去看重复拨打，我会研究重复拨打是什么原因造成的，我会分时段的去看重复拨打，我会看客户第一通电话挂断电话之后比如说十分钟之内半个小时之内，然后我再延长到一个小时，四个小时，八个小时，二十四小时四十八个小时，我可能真的会拉到四十八小时，但是比方说移动承诺七十二小时，我们就要看到七十二小时。可能有人会说，邢老师这样数字就不好看了，我们不要看不好看，我们要解决问题，我们要找到问题的根源。

这里我打个岔，其实管理人员心里要非常清楚，有的时候我们是要数字好看，但是最终问题总是要解决，如果某些问题不解决的话其实那个好看只是好多事情没有发生，是因为可能还没到底，是被其它的掩盖住了，但是终有一天是需要解决的。我认为中层管理人员就是要解决问题的，你必须要解决你在工作当中遇到的各种各样的问题，你老板的问题，你的下属的问题，你可能都得去解决它，那如果你要不想解决这个问题的话，那只是暂时的可能得过且过一下，但时间长了其实是个非常非常危险的问题。

我们再次回到了一次解决率这个层面：

图5：各种重复拨打情况及所需数据

大家看到的这页PPT，就是一个非常清楚的一个按流程方法来梳理的，因为我想分析重复拨打，我必须看到整个来电的过程中，哪一些地方哪一些节点可能会产生客户的重复拨打的，必须把这些地方剥离出来，它本身就是一个流程的过程。

这是给10086分析重复拨打的一个分析模型，分两部分，看上面和下面分两部分，自助服务部分和人工服务部分，很显然上半部分进入IVR，下半部分就是进入人工。

这时候你会看到说首先客户在拨打10086，然后她进入第一个环节是自助语音，有可能没有接通，这个几率非常非常低，但是有可能，我们要把所有的这种情况都要考虑到了。如果没有接通，他一定会挂机再次重复拨打，你会发现这个箭头又回到拨打10086上了。第二种情况是拨打10086语音接通了，然后挂机再次拨打，你可能会问，为什么自助语音拨通了还有挂机自动拨打呢？是因为拨通了客户听到的是一个听不懂的话或他不想听语音，客户以为他挂机还可以再次拨打，所以他挂机又重新拨打，因为他听不懂IVR的内容。第二种可能就是转人工。人工又有两种可能，一种是人工未接通，不挂机再次转；第二个是挂机再次转，还有一种转人工后转IVR后，再次转回人工，这是因为人工接通了之后可能会经常把客户转回IVR，就是告诉他实际上哪里也可以解决等等，因为我们是为了希望我的人工更多的释放出来，但是客户还会再转回来。或是人工接通了，这个通话结束了这是挂机结束，但是客户依然有可能再拨打10086。我们都知道，人工接通了未见完全解决客户的问题或是当时觉得解决了，但是放下电话一想不对还有还没有解决的问题，或是我还有个问题没问等等。另外一个就是自助语音接通后他直接挂机结束了，自助语音就把他的事情完全解决了，所以他就结束了。

我们再来看这是一个过程，那我给大家举这个例子就是说我们怎么样用一个流程的方法，把我们可能对于一个事件中遇见的每一个环节都记录下来，并且再去看这每一个环节，到底要记录什么。

每一个环节怎么去分析他，这张PPT里写了，其实我们要分析重复拨打，不但要记录所有的这些环节当中的一些数据，还要记录关联的其他的数据，比如说客户信息资源，入网。品牌，套餐等，话务员信息，入职年龄，客户咨询的业务记录和客户的满意度记录。

有人会问我说，你做重复拨打干嘛要看座席员的信息呢？当然要看了，因为你会发现说我们在做重复拨打的过程当中发现了几个非常有意思的事情，就是我们会发现某些业务的重复拨打率高，这个大家都能理解，我们还发现某些座席员处理的问题重复拨打率高，这个大家应该也可以理解吧。

我们还发现某些客户重复拨打率高，这时候不会发现说三个维度出来了，这三个维度实际上都会影响重复拨打，也就是说我们不能单一维度的去看一个问题，不是重复拨打率高就是员工造成的，也不是重复拨打率高是由于这个客户是骚扰造成的，重复拨打率高还有一些是由于某些业务特征造成的，这里我要说的是，当我流程化思维的时候，还需要一个思维加进去，就是我们经常用的一些工具:人机料法环法，人机料法环法实际上这是一个工业上常用的一个方法。

在流程的背后的每一个节点有两种方法可以用，一个是人机料法环，另外一个就是头脑风暴，但头脑风暴的风险是什么，头脑风暴的风险是必须是有经验的人一起风暴出来的东西才可能跟这件事相关，如果他从来没有接触过电话的整个过程他头脑风暴不出东西来。

我为什么要看三个维度，我要看员工维度，我要看客户维度，我要看业务维度，其实还有一点我可能要看时间纬度，你可能还会发现某些时段会产生重复拨打率高，这中间背后的原因我怎么能够看到这些时段，我可能用的就是人机料法环的方法或者是头脑风暴法。

人机料法环法，人：在这个环节上人的因素是什么，机：机器的因素是什么，料：物料的因素是什么，环境的因素是什么，方法的因素是什么，哪一些因素与这一节点的行为是有关系的，从服务的角度，有些词是可以替换的，但基本上考虑的因素是一样的，我们一般替换成考虑人的角色的因素，考虑环境的因素，去考虑后面的资源的因素，料我们转化成资源，比如说你的知识库，机可以考虑是系统的问题，料我们可能考虑的是知识库，环，环境这个因素可能我们更多考虑的是人力资源的支撑，就是对于人，比如说对他的动力足够啊，对员工整个的激励是不是足够啊，我的激励导向是不是有问题啊，我本来是想激励服务，是想让他服务做的好，结果激励到营销了，员工会发现其实我卖出更多的东西来会更好，有可能忽略服务而去做营销了，等等的这个背后的这些支撑有没有问题，所以我们可能需要考虑的是这些方面的因素在每一个节点上这些因素是什么啊？当我们找到这些背后的因素的时候，就像今天一开始讲到的，系统思维实际是一张网，这张网的横轴就是流程法，纵轴就是刚才讲到的这个方法。

纵就是在每一个节点上，它背后的那个原因是什么？那个可能的影响因素是什么，资源是什么？如果把流程作为一行，刚才说的纵就是组成这一行的每一个节点上面影响这个节点的因素，支撑他的因素等等背后的那些东西到底是什么？把它找出来，如果我们把这个画出来就是一张非常非常完整的一张网，这张网就组成了我对整个事件非常系统的一个思考方法。

我们再举个例子，这个例子还是通过重复拨打。用流程思维找出重复拨打的影响因素的，大家还是流程，会发现这张图显示的是把刚才给大家讲到的内容串起来的东西。

图6：通过流程思维法寻找一处解决率的影响因素

左半列还是流程（图6）：客户来电-座席员分析接听，然后或者是转IVR或者是直接处理，然后解释无果提交订单，然后相关部门处理，处理结果回复客户，其实这个应该有个箭头回来。

在这个过程当中我们来看每一个节点的影响因素：

首先是客户来电，客户来电本身怎么会造成重复拨打呢。就是客户因素的考虑，如果客户对问题的理解本来就有误，对问题的定位不清晰，因为他的看法和观点与你的不一致，就会造成重复拨打；第二个就是骚扰客户，他一定是重复拨打，在一个就业务复杂度高，一个是问题理解错误一个是业务的复杂度高，从客户的角度他还是会重复拨打，就是客户自己的理解力可能会有问题。

大家可能会想：我为什么要考虑客户的因素呢？如果不考虑客户的因素，你就不会考虑能否把业务复杂度高的业务用一种其他的表达方式，更简单的方法呈现给客户让客户能很快的理解呢，现在就很简单，如果您用的是智能手机，如果您有我们的微信，您有我们的QQ等，您加一下我，我现在马上给你发一个视频给你，你可以马上就可以看到整个过程，也不需要在那陈述，陈述半天客户也看不到，对于操作性的东西其实一张图或一个视频可能比你说十分钟还简单，可能就是五十秒的视频十分钟说不清楚就可以搞定。

另外一个就是座席引导分析，可能座席本身存在问题他的沟通或业务不熟练，还有可能是支撑的问题，从我以往咨询的经验来看，客户层面呈现的问题，由于客户体验不好客户不满，客户体验不好如果是百分之百的话，那么其中有百分之八十是支撑原因造成的，只有百分之二十的原因是一线座席造成的！就是说其实从我们座席的角度来看，没有一个座席希望把问题处理不好，给他自己也造成麻烦，那真正的百分之八十都是系统支持原因造成的。

很简单比如说系统的问题，功能不完善，权限的问题，业务模板的问题，知识库的问题，等等列的不是很全，还有一种都长时间悬而未决的事情，每一个企业当中都有，几年甚至十年都解决不了问题，而且这样的问题存在量很大，每一个客户都会被这个问题所困扰，客户就会一遍一遍的打电话，这个问题怎么解决？为什么让他一遍遍打电话啊？所以这块儿是我们看到的如果座席引导分析的时候其实是有这三方面的原因。

接下来转到IVR，就是很简单的几件事，客户不了解IVR，不理解IVR的内容，IVR的设计不合理，客户讨厌IVR，这里就涉及到客户为什么不喜欢IVR的内容，是不是内容的表述有问题，你的语速是不是有问题是不是过快，等等背后的问题一系列的问题，客户讨厌IVR，客户为什么讨厌IVR，因为你的IVR太不人性了，语速太快了，还有一个是客户可能就想交流，不想单纯的这种人机的这种很冷漠的交流，他可能想生动的交流等等的一些其他的原因。

接下来直接处理环节，客户对结果怀疑担心，再次出现，座席的沟通，解决问题的能力，我们发现很多问题你当时处理了好像解决了，然后客户还会再次重复拨打，原因就是担心再次出现，他就是担心说这个问题会不会再次出现啊，过一会放下电话后不放心，再次拨打电话和你确认等等这种情况。

下一环节——解释无果，就是座席当场解决不了的，然后要提交工单，这个时候又是一个技巧，我要跟客户说清楚，这个问题我现在给你解决不了，我要提交工单给到后台，那客户就会很担心，客户其实在这个时候有无数的担心，对时间、结果不确定的怀疑，你是否记录了，对谁会追踪这件事，客户的担心我觉得非常可以理解，因为他打电话他看不见你，然后每次打进来的电话都是不同的人接，如果客户对你们的系统不了解，在缺乏点想象力，因为我们企业的客户并不是所有都是文化背景受教育背景很好的，还有其实受教育好的，如果没有在大型企业工作过，其实他也不知道很多的工作内容和工作方法，这个时候他可能会对很多的事情担心，每次都不同的人接电话，为什么好像这一个问题好像，你到底记没记下来，等等的原因，他也会重复拨打，就是他会再打过来跟你确认，这件事情是不是发生过，你知不知道，等等不停的询问，再往下就不多说了，现在从头到尾看重复拨打，一次解决率的影响因素当中，其实真正的座席原因的出现的环节很少，而大面积的是由客户心里造成，而这种客户心里是可以用支撑手段来解决的，而且大面积的原因是支撑造成的，是由于我们内部的流程或者是内部的什么设计不合理造成的。

最后的一个环节是当我找到每一步的影响因素之后，我们就要解决，要思考是否有解决方法，如果有是什么，就像刚才谈到的，怎么做，做什么，怎么做，那就是是否有解决方法，如果有是什么，解决这些问题的目的是什么，是为了提高一次解决率，减少重复拨打，提升一次解决率，减少重复拨打的好处是什么，好处是客户重复拨打的次数会减少，客户满意度会提升，这样从另一个角度看，座席的压力也会减少，座席人员可能有更多的时间在质量方面考虑提升，同时客户满意度会提升，这些好处其实都是良性的，这就是刚才所说，要解决一个问题，要有目标，为什么而解决，我解决他的目的是什么，方法是什么，资源是什么，到了最后，大家看到的这一页PPT就是我的解决方案是什么，这些方法到底是什么。

图7：解决一次解决率问题

这里面我没有谈到在鹈鹕六步法有一个关于资源的问题，这里面的每一步就不多讲了，大家看中间绿的这一块，说的是什么，刚才说的是客户来电背后的因素是什么，就是影响客户重复拨打的因素是什么，在这个过程中，比如客户来电这块，炮给我们的问题是要思考如果正确的理解客户的需求，如何骚扰客户管理起来，。什么样的业务一次解决率会低呢，因为业务复杂度嘛，我们就会看什么业务重复拨打会多呢，什么业务一次解决率会低呢，当我们想到这里时就会知道下一步该怎么做了。对于骚扰客户能不能把他管起来，我们真的在帮一些企业做骚扰客户的管理，而且管理的非常好，在一个座席引导的问题，如何提升沟通和业务能力呢，系统权限是不是可以前置，系统功能是不是可以完善，是否需要细化业务模板，是否可以对一些问题可以统一话术，这些就不一一说了，大家都可以看到PPT。

最后要做的行动方案是什么，针对客户疑点的环节进行短信的推送确认，对于投诉客户会想说，我的投诉问题你听明白没有，你听清楚了吗，你听懂了吗，你记下来了吗，你是不是把我的投诉问题给后台反映了呢，客户会因为这件事情的怀疑再次来电和你确认这个事情，很简单，如果客户是手机来电，确认这个手机是他的时候，可不可以给他一条短信，或者说将来，我们都在讲全媒体，讲多媒体，多媒体干嘛用的，想的很好，我可以用多媒体这样那样，好问一个问题，你能认识这个客户吗，就是说，你能确认这个来电的客户就是你在微信里面绑定你的那个叫什么的客户吗，如果你的系统不能实现，不能有这个能力的话，其实有很多事情你是做不了的，所以这里为什么会说短信确认呢，不考虑多媒体的情况下，如果客户是手机来电，我们可以短信和她确认，ok，尊敬的客户，什么什么问题我们已经接受处理了，我们将在（如果我们有承诺的化）多长时间内给您回复，这就是给客户吃了一个定心丸，客户会想，哦我的问题其实你们已经受理了，而且我知道怎么怎么样了，甚至更好的做法是我某某座席员会对这件事情进行跟踪，我把工号写在哪里，大家都是管理和服务的高手，都知道具体到人的事件跟踪是最能让客户安心的。

系统的问题，业务模板的细化和完善，你就会发现有一些后台的处理经常的处理错误是由于我前台的模板设计不合理，我的问题的收集不够合理，或者是和客户那边确认的问题逻辑性不够强等等造成，我就考虑我的采集模板，是不是我要把我知识库当中座席的那套话术就跟客户进行交互的逻辑话术要做出来，等等这些问题，还有就是把IVR的客户体验，自动业务办理进行推送等等所有所有的这些，就不多讲了。这就是解决方案。

从开始到现在讲的整个的这套东西，这样才能构成你整体的系统思维的方法，也是用系统化思维来解决一个问题的方法，你会发现他不是一个点状的，他是一个考虑到我整个的，我这个工作环节的上游下游我的左我的右，我的客户，我的支撑，这个支撑包括系统，包括业务，业务本身，甚至包括流程，包括政策，所有所有的这些支撑，在座的各位如果感兴趣，就可以把你工作以一种清单的方式把他罗列出来，然后把每个东西把他拿出来拿出来看这个东西他背后的资源应该是什么，把这些资源列出来，每一件事情他背后的资源是什么，如果想解决它的话谁要解决，谁来做什么事情，当你把这些事情都想清楚的时候，你才能去推动别人去做，要不然你没法去推动，以上是今天讲的主要的内容。

最后要送给我们所有的管理人员几句话：

图8：赠语

第一个是让全局替代局部，就是说我一直主张我们企业的管理人员当你在思考问题的时候，你要上一级考虑，什么意思，你要站在你老板的角度考虑，不能光站在你自己的位置考虑问题，有一句话叫屁股决定脑袋，你应该把屁股抬得更高一点，坐在你老板的椅子上去考虑问题，只有这样的话，你才有可能把事情考虑的周全，相对全局，你的视野才会开阔一点，曾经我的老板问我，你的目标是什么，我就在想我的目标是什么，我的老板告诉我说我的目标就是你的目标，因为当时我是在蓝色快车工作，蓝色快车是IBM的合资公司，受到很多IBM文化的影响，IBM有一个非常重要的说法，就是你的目标就是完成你老板的目标，你要完成他的目标就是你的目标，你成就了你的老板其实就是成就了你自己，老板成就了你也就成就了。

第二个就是别想把整个海洋煮沸：就是发现关键的驱动因素，去找哪关键点，不要紧着所有的事情，不可能。

第三个球要一个垒一个垒的打：集中精力一次只改变一件事情，这也是我要说的，我们很多管理人员特别着急说，发现很多问题，一下子设定好多目标，力图在一件事情当中完成好多目标，这是不现实的，而且如果这样的话，你的员工也会很迷茫，他会目标重点不集中，而且将来包括你的执行的方法是不是有效，你都不知道是哪一个执行方法，就是说你设置了好多目标，好多目标都改善了，你都不知道你的那一些执行方法到底对哪一个目标有贡献，有点可能是误打误撞，有点可能是真的有关联，你却发现不了，所以一个时间只解决一件事情。

第四个不要重新去发明轮子。有好多工具好多方法已经有现成的了，不要再去发明创造，直接用现成的就成了，不要太多的发明创造，没有太多的价值，你有可能会说，企业经常要创新，这个创新要是在老的东西上发展而来的，而不是真正凭空创出来的。

图9：赠语

最后就是管理者做的每一件事都是有目标的：就是管理人员是要 有目标感的，然后每一件事情都是明确的，不要含糊的告诉你的员工，交派一件任务，需要学会放弃和不放弃。