怎样做到让有能力的员工承担更多职责

    作为一位经理或者一位领导者，如果你的下属有能力，你会让他们承担更多职责吗？你知道什么时候这么做吗？还是不断对自己说，他们还没有准备好？

我在走访一个又一个组织的过程中，每年都会和数千名希望被当成“合作伙伴”而不是雇员的员工交流。他们希望信息既能下达，也能上传。但是，领导者却往往不愿意放弃控制权。

当我们谈论到一个人的 “能力”时，一般人通常认为这是指个人在某一领域的专业知识而言，因此，在追求能力的成长时，也只专注于专业知识的不断吸收与 提升。但是，我们常会发现，两个专业知识水平相当的人去处理、执行相同的事物，产生的结果与成效却往往并不一样；甚至有些专业知识相对较低的人，其处理起事物来反而得到比较好的结果，为什么会如此呢？

　　仔细分析 “能力”的内涵，其实包含了三大部分， “专业知识”固然是其中之一，但除此之外，还包括执行、处理事物的方法与经验（即 “执行能力”）；以及学习、反省检讨的能力（即 “学习能力”）。这三个部分共同构成了一个人是否有能力成事，并且不断提升精进的基本条件。

　　“执行能力”牵涉的层面相当广泛且细腻。首先，要能掌握不同事物间的轻重缓急，要懂得阶段性、循序渐进推展的道理；执行事物时，必然会产生与其它人 沟通协调的需要，因此沟通技巧与方法不可或缺；事物的推展不可能靠一个人就能完成，必须懂得倡导的技巧与方法，并且知道如何把一群人组织起来，分工合作将一件事物 “做出来”；由于执行事物必然牵涉到 “人”，所以对于人的行为模式与心理特质的认知也很重要…等等。诸如上述种种，都属于 “执行能力”的范畴。

　　至于 “学习能力”，则是专业知识、执行能力两方面能否精进的关键所在，可谓个人能力的基础源头。学习能力除了包含态度上是否有心要学，以及是否懂得正确学习方法之外，一般人很容易忽略的一点是，持续地自我反省检讨也是个人学习能力不可或缺的一环，如果不能时时自我反省检讨，学习的成效便大打折扣。　 　

　 　专业知识、执行能力、学习能力是能力的三大部分，一个人必须这三者兼具才可以称得上是 “有能力”。学习能力是个人能力的基础；具有专业知识才能做出正确的选择与判断，避免走错方向；而执行能力强，才能让事物产生结果与价值来。一个人也唯有三者同时注重、均衡发展，其能力才可真正地提升。

　你的员工对自己的工作了如指掌，他们很清楚自己在组织中的任务、角色和职能，所以，现在是你放手让他们去干的时候了。但是，人们往往会忽略至关重 要的一点：领导者是不可能“授权”某人去勇于负责并做出良好决策的。人们必须自我授权。你的职责就是营造良好的决策环境，为其提供支持，并为员工提供做出决策以及据此行动的工具和学识。这样，你就能让员工达到有权力的状态了。

　　尽管这个过程确实需要较长的时间——只有当员工在一段时期内真的能独立完成工作的时候，他们才会确信自己确实拥有了自主权——不过，这是有效果 的，而且也是值得的。举例来说，如果某个公司有扼杀并解雇行动发起者的历史，那么，公司的领导者不能仅仅告诉员工“你得到了做决策的授权”。

能否构建一个授权的环境，部分取决于领导者为了团队的利益而进行干预的能力。领导者要确保人们可以安心地完成自己的工作。要想取得这样的成效，要想建立并维持一个“安全”的工作环境，对人们的需要、机会、工作任务、障碍、方案以及哪些东西有效、哪些行不通进行不断的讨论是绝对重要的。你很可能要花很多时间与其他领导者、员工、团队成员以及同仁进行对话。

　　以下就是领导者在构建一个授权环境时可以做的几点：

　　1、对于那些已经证明有能力承担责任的人，要赋予他们权力。

　　2、创造一个促进人们提高技能的良好环境。

　　3、除非绝对必要，否则，不要对他人的决策和构想放马后炮。放马后炮的做法只能打击他们的信心，并导致他们不再与你分享未来的想法。

4、让人们在自己的任务和资源配置上享有决断力和自主权。

　　今天，成功的领导者和经理人愿意通过授权下属做出决策、分享信息以及尝试新事物的方式来行使领导力。大部分员工（未来的领导者）都能看到授权中 的价值，都愿意承担与之相伴的责任。如果未来的领导者能明智地从现任领导者身上学习经验，而现任领导者也拥有构建授权环境的智慧，那么，双方就都能从中受益。