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;系统思考基本方法与工具 ;讲师，邱昭良 一、深入思考——冰山模型 ; ; ; ; ; ; ;1.冰山的三个层次 ;冰山模型在心理学及其他很多方面都有应用(从系统思考的角度来讲(要让思考更有深度(需要区分三个层次， ; ;图1 冰山模型 ; ;事件 ;如果以冰山作为比喻(事件就是冰山浮在水面上的部分(是能够经历、策划、参与、推动的(是看得见、摸得着的。如果只停留在事件层面上就事论事(就属于“反 ; ;应式”应对策略(总是“摁下葫芦浮起瓢”(到处“救火”(不能从根本上消除隐患。 ;模式 ;把相互关联的事件串联起来可以发现它们之间的模式(对问题就有一定的预见性。好比炒股票(前一天收市时某只股票的涨跌情况只是一个事件(如果将该股票在一段时期内的涨跌情况关联起来(就可以看到一定的趋势(以此分析该股票在未来一段时间内的走势。这个层次是从冰山水面的部分向下深入。 ;结构 ;继续向水面之下深入则可以预见为什么会有这种趋势和模式(找到事件的内在结构。结构影响行为(每一个行为背后都有特定的系统结构(洞悉系统结构之后就可以成为系统设计师(主动调控系统结构(从而改变系统行为。 ;2.冰山模型的应用 ;离职率问题 ;离职是职场人士茶余饭后经常聊起的话题。每个人的离职似乎都是孤立事件(如果人力资源从业人员只思考某个人为什么离职(就会很茫然：如果把某个时期的员工离职率做出统计(就会发现其中的趋势。 ;案例 ;——离职怪圈，一！—— ;某公司人力资源部发现(从去年7月到今年7月( ; ;公司员工的离职率越来越高(预测下个月可能会有更多人离职。从这个趋势背后找到问题根源(仔细分析后发现(该企业陷入了一个怪圈，员工离职(公司为救急去其他企业“挖墙脚”(挖来的员工比本公司同水平的老员工的薪资水平更高(磨合方面也会产生很多问题(这让公司的老员工感到不舒服(导致他们离职： 1/11页 公司为了应急就要再次去“挖墙脚”(从而进入恶性循环。 ; ;——离职怪圈，二！—— ;邱老师曾经在一家专业服务外包公司做首席运营官(这家公司某段时间的离职率超过了100%(每招聘一批新人培养三四个月以后就离职了(所以公司一批一批地招聘(员工却一批一批地流失。 ;邱老师把这个情况作了统计分析(发现了几个恶性循环， ;第一(员工离职(可用人数减少(在总工作量不变的情况下(每个人的压力增加(导致更多人离职： ;第二(老员工离职(公司招聘新员工(新员工能力有限(导致人均技能下降(老员工既要完成本职工作(又要培训新员工(老员工压力增大(新员工经过 ; ;培训发现不能胜任工作(压力也很大(最后无论是老员工还是新员工(都有可能离职： ;第三(有些员工刚入职一年就担任了室主任(本 ;身管理水平有限(人员流动性大(管理难度也随之增 ;加(生产各方面也可能受到影响： ;…… ;找出问题发生的原因后(邱老师采取了一系列措 ;施(经过三个季度的努力(最终把该公司的离职率降 ;到了5%以内。 ;次品率问题 ;冰山模型在生产方面也有相应的应用。应用的时候(首先要把想要解决的事件列出来(再向下把事件相互关联起来(得到一种趋势和模式(最后透析产生这种趋势和模式的原因(从而逐步加深思维的深度。 ;案例 ;——次品率增长背后的系统—— ;某企业最近出现产品次品率问题，事件！(把次 ;品率按照时间排序(发现次品率呈现震荡上扬的趋势 ;，模式！(这个趋势至少反映了两股力量，一股是推 ;动成长的力量(说明次品率有逐渐恶化的态势(这是 ; ;一个增强回路：同时(次品率还存在阶段性降低的趋 ;势(说明企业采取了一些措施抑制次品率(但措施只 ;在一开始比较有效果(后来就不太管用了。，结构！ ;冰山模型是一个能够帮助人们加深思考深度的工具(在实际应用过程中(通常会用图表方式来表达(这种图表也是一种基本工具(叫做行为模式图。 ;二、动态思考——环路图 ;1.为何采取环形思考 ;动态思考又称为环形思考(是系统思考中一种比较有特色的工具和方法。 ;系统的一个重要特征是因果互动(即“有因必有果”(过去人们经常用鱼骨图、脑图等线性思考的方法研究事物(然而事情的结果迂回之后又会对问题产生一些影响(导致对策比问题更糟糕(因此必须采取环形思考。 ;环形思考的思维模式是基于因果的互动(主要工具有两类(一是因果循环图( 2/11页 二是系统循环图。系统循环图是系统思考的“国际标准语言”。 ;2.环形思考的应用 ;企业沟通不良的问题 ; ;很多企业都有沟通不良的问题(使用“列清单”“鱼刺图”等线性思考方式找出沟通不良的主要原因有，缺乏沟通技巧、权责不清、企业内人际关系复杂等。如果使用环形思考方式(就要从问题本身入手(首先思考问题可能产生的后果(如沟通不良会产生误会、加剧人际关系的复杂、使沟通不良的后果更加严峻等(所以(人际关系复杂与沟通不良互为因果(构成一个闭合回路。 ;从线性思考转化为环形思考其实很简单(就是从问题出发找到这个问题可能产生的各种结果(再寻找结果与问题之间的闭合回路。如果单纯地认为沟通不良是因为缺乏沟通技能造成的(因而邀请老师给员工上沟通技巧的课程(不但不会解决问题(还可能会使问题恶化。例如(一个学员上了沟通技巧的课程后(知道了夸奖或批评不能直截了当(而应该迂回表达(但是当他想夸奖一个人漂亮时(迂回表达反而有可能让对方误以为他想表达的是自己很丑(这样就会使人际关系更加恶化。 ;员工工作压力大的问题 ;很多企业都会遇到员工工作压力大的问题(按照线性思维方法(可以概括出员工压力大的原因有，人员素质不高(真正能干活的人不多：工作效率不高(经常因为开会或招待领导使工作受到干扰：工作量确实非常大(等等。如果使用环形思考方法( ; ;工作压力大的直接后果是没有时间学习或者培养员工(从而导致人员水平普遍较低(这又直接导致工作效率和工作质量不高(从而不得不返工和补救(进一步加大了工作量。 ;3.环形思考的四个步骤 ;环形思考其实非常简单(只要做到四个“找”， ;找问题 ;所谓找问题(即找到工作或生活中经常遇到的问题(作为分析对象。如果问题经常出现或者越来越严重(说明问题背后有增强回路：反之(一次性的问题背后就没有回路。 ;找原因 ;所谓找原因(即找到问题产生的原因。在具体操作时(可以把问题写在一张纸的中间(在问题周围写上三到五条原因。 ;找结果 ;这个步骤非常重要(初学者一定要适应并重点体会(就是从问题出发(找问题可能产生的结果(先不用考虑产生的原因。 ;找回路 ; ;所谓找回路(即思考原因与结果之间有没有相互的连接和闭合的回路(如果有(就将其画出来。 ;4.环形思考的关键点 ;第一(很多人习惯于找问题发生的原因(但不太习惯于从问题出发找结果(对于这种情况(一定要重点体会“找结果”(以增强对未来的预见性。 3/11页 ;第二(要注意箭头的方向(箭头方向代表了特定的含义。在环形图中(箭头被定义为因果的互动(从原因指向结果(所以箭头的方向一定不能画反。 ;第三(在思考问题之间是否有相互关联时(可以从结果出发(即思考这个结果对原因有没有影响(彼此之间是否有关联(如果有(就把关联的路径写出来(然 后把类似的关联合并。 ;第四(环形图只是一个辅助工具(不一定能帮助人们真正抓住关键(所以还要思考与这个问题相关的其他因素。 ;案例 ;——课堂互动，一！—— ;关于到岗率低的问题(甲组学员代表总结为， ; ;“很多企业人力资源部门都面临着岗率低的问题(关于这个问题(我们找了三个原因，第一个是约见率低(就是没有约到很多候选人：第二个是薪酬竞争力低：第三个是HR部门与用人部门对员工的评价角度不同。 ;“我先说一个闭环，到岗率低可能产生的结果之一就是生产力低下(企业发展速度慢(企业利润率降低(在这种情况下(企业薪酬竞争力就比较低(从而导致到岗率低。 ;“同时(利润率低还会产生一个结果(就是同行的竞争力弱、品牌影响力低(进而导致约见率低(这是第二个闭环。 ;“HR部门招聘时更加关注员工的长期培养(尤其会重点考虑员工与企业文化的融合度(但由于到岗率低导致用人部门的工作量越来越大(用人部门就会把培养环节省略掉。两个部门的关注点不同(也会导致到岗率低。” ; ;——课堂互动，二！—— ;关于基层员工士气不高的问题(乙组学员的代表总结为， ;“我们讨论的问题是基层员工士气不高(从公司层和管理层共找到十几个原因。在公司层面(原因有以下几个， ;“第一(基层员工士气不高会造成工作拖延(对组织目标实现 ; ;造成影响(给管理层的选拔造成混乱(进而导致管理层能力不够(这样(各项培训制度以及员工的发展途径都会受损(使员工缺乏自我价值感(进一步造成员工士气不高： ;“第二(组织目标混乱会影响公司利益(员工收入降低(如果工资不符合员工期望(也会造成员工士气不高： ;“第三(组织目标不能实现(会使公司的发展愿景不明确(基层员工对公司的期望也不明确(影响员工士气： ;“第四(组织目标不能实现(会造成员工对自己的发展前景不明确(导致员工士气不高。 ;“在管理层面(原因有以下几个， ;“第一(如果管理层能力不够(公司内部会出现裙带关系等不公平现象(导致员工士气不高： ;“第二(管理层能力不够(还会造成双方沟通不畅(导致员工士气不高： ;“第三(管理层能力不够(基层员工的能力就难以得到提升(基层员工工作成就感不强(自我价值缺失(导致员工士气不高。” 环路图只是一个帮助使用者把 4/11页 各因素间的关联找出来的工具(需要使用者不断梳理和精简思路(抓住关键点(使条理更加清晰。使用环路图不一定能够保证使用者的思维是完全系统的( ; ;究其原因在于，第一(使用者无法确认环路图中是否包含所有实体：第二(冰山模型与环形思考只是辅助(还需要结合其他思考。 ;有人认为(使用环形思考会使问题更加复杂(但实际上(能够讲清楚事情的相互关系(说明事情本身就是复杂的(而不是人为地使事情变得复杂。如果事情本身就很复杂(在分析时就需要进行提炼(该组合的组合、该删除的删除(萃取出问题的主要因素和回路。在一条回路上有很多事件相关联(无论哪个事件得到改善(整条回路上的事件就都会受到影响。 ;三、全面思考——实体关系图 ;1.实体关系图的认知 ;系统思考的另一个重要原则是不遗漏重要的实体(否则就无法进行真正的系统思考。实体关系图是简化环路图的工具(可以帮助使用者扩大思考范围。对于事情比较复杂(原因、因素、结果比较多的情况(使用者画出实体关系图时(需要用不同线条组合的“束线器”把复杂的事件分类组合。 ;全面思考是应对本位主义的一个重要方法。人们都习惯把问题抛给别人(指责别人(如果使用全面思考(就要把自己也纳入事件本身中(把相关的实体都考虑到(这就涉及划清系统边界的问题。系统是环环相扣的(大系统中有小系统(一个企业内 ; ;部有不同的部门(部门之间有相互的合作(企业外部有合作伙伴、竞争对手、供应商、客户等(他们构成了一个更大的外部环境。在系统中(很多事件都是关联的(具体分析到哪个层次上非常重要(比如员工士气不高这个问题(如果联系到十八大、联合国等(很显然是不合适的(应该局限在一个比较微观的层次上(把公司范围作为思考的边界就是合适的。 ;划清边界和范围需要用到实体关系图。对于很多人把关系图画得杂乱无章的问题(精简原则包括，第一(勇于删除不太重要的内容：第二(合并非主要的线条：第三(相关联的实体要条理清晰、重点突出。这样就形成了实体关系图(它可以显示系统中主要实体，也叫做利益相关者！以及他们之间的关键反馈关系。 ;2.实体关系图的应用范例 ;医院系统实体关系图 ; ; ; ; ; ; ; ; ;图2 医院系统实体关系图 ; ;如图2所示(医院中有医生、护士、病人、采购人员等(与医院相关联的有卫生部、药店、社区医院、居民、设备供应商等(研究医疗系统问题时不能遗漏这 5/11页 |
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