胡汉舟总经理在集团公司年初两会工作报告中提出：“要实现由'经理管理项目’向'法人管项目’转变”，这一提议得到与会代表的广泛认同，并在集团公司内产生了了强烈共鸣。大家普遍认为，胡总这一精神非常有针对性，对提升全集团项目管控水平，乃至集团经济效益将产生积极而深远的影响。推行由“经理管理项目”向“法人管项目”转变是集团由“广种薄收”向“精耕细作”转变的重要举措，也是转变企业经济发展方式、提升科学发展水平的必由之路。近期，受国家宏观经济环境的影响，施工企业出现了暂时性困难，全面深入推行“法人管项目”，实现集约化管理，对于渡过这一困难时期显得尤为紧迫。下面，本人结合工作和学习，谈谈对“法人管项目”的几点体会。
一、项目是法人的项目，项目决定法人命运。
项目是企业信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，维系着企业的生存和发展；同时，也关系到个人的前途和命运。中铁九局宇松项目是最近一个活生生的反面教材。这件事对企业和个人都造成了灾难性的影响。可谓是损失惨重、教训深刻，值得我们每一个人去反省。项目是法人的项目，项目决定法人命运。各级管理者始终要把项目管理作为第一要务，珍惜每一个项目，精打细算、精耕细作、精益求精。
二、对“法人管项目”的学习理解
“法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是指企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度。
“法人管项目”与我国传统的工程项目管理模式的比较。就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，比如“承包经营”、“挂靠”等，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算。具体实施方式大多是企业拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理。项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
这种传统的“项目经理管项目”的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的很大权利却不承担相应的义务和法律责任；企业法人实际上失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、债务、成本等工程的经营风险和法律责任；企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本；表面上看是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都会不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，极易发生工程管理的漏洞和管理者的腐败。
那么，相对于传统的项目管理模式来说，“法人管项目”的优势就在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物的集中管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统项目经理管项目的弊病。主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度；能有效保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品；能有效地堵塞项目管理的漏洞，防止管理人员犯错误、滋生腐败。
需要强调的是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集权管理模式，而他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同；“法人管项目”的实施能起到防止腐败，促进和谐企业建设的作用；“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾，而是更加协调统一。因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。
三、渐进式推行“法人管项目”
由“项目经理管项目”向“法人管项目”转变不是一蹴而就的，而是一个逐步提高的过程，要根据企业的实际情况统筹规划，系统谋划，夯实基础，稳步推进。具体来说就是要以夯实项目标准化管理为基础，适时适度实现资源集中管控，并逐步建立起与之相适应的管理体制和机制。
1、项目管理标准化是推行“法人管项目”的基础。
项目管理标准化主要包括法人和项目部两个层面。法人层面包括工程项目前期策划、过程控制、后期考核评价标准化等；项目层面包括管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化等。通过执行标准化，可以规范项目管理行为，建立统一的管理流程。只有这样才能保证法人的管理意图得到准确的贯彻执行。日前，集团公司颁布了《工程项目管理标准化手册》及《检查用表》。我们要以此为契机，大力宣贯，提升项目标准化管理水平，为“法人管项目”打下良好的基础。此外，项目管理标准化也是实现项目管理信息化的前提，而后者是“法人管项目”向更高阶段迈进的技术保障。
2、项目资源适时适度集中管控是推行“法人管项目”的着力点。
“法人管项目”的核心是要实现项目资源的集中管控。这就涉及到以下几个问题：①项目哪些资源需要集中管控？②集中管控到什么程度？③怎样才能实现集中管控？
要回答第一个问题，要遵循两个原则：一是经济性原则；二是与法人管控能力相适应原则。如果项目资源在法人层面具有管控能力，但是因为集中管控成本超过了集中管控带来的效益，集中管控显然不可取；如果项目资源集中管控带来的效益超过集中管控成本，但是法人层面没有这个管控能力，集中管控依然不可取。由此可见，只有同时满足以上两个条件，才能纳入法人集中管控范围。目前，集团公司正在大力倡导“五大集中”，即：资金、物资、设备、分包、施组集中管理。五公司除上述五大集中外，还将人力资源、试验、测量、水电、钢结构制造等纳入集中管控范围，随着条件的不断成熟，还会将诸如办公用品等更多资源纳入集中管控范围。
纳入集中管控范围资源集中度是否必须要达到百分之百？这要视管控成本和管控能力而定。特别是对物资、设备等实物资源，由于项目地域分布广、资源数量大，百分之百纳入法人层面集中管控的难度很大，可以考虑采用分类管控和大额管控相结合，待条件成熟时再逐步提高集中度。这方面，我们五公司应该说是进行了多年的探索和实践。比如说大额资金支付和对同一单位累计支付的审批制度、主要物资设备的集中采购制度、劳务分包集中招标制度等。虽然没有完全集中，但在一定程度上也实现了“法人管项目”。这些经验值得总结提高。
解决第三个问题关键要把握三点，一是要确定各要素资源的管理部门（者）；二是要制订满足企业内控体系要求的集中管控流程；三是要建立健全对集中管控的考核监督体系。从实践来看，公司对集中管控的资源做到了归口管理，也制订了相应的管理办法（还有待在实践中进一步完善），但监督考核环节做得不甚理想，容易产生负面示范效应。这应该引起公司管理层的高度重视。
3、企业管理体制和机制适时调整是推行“法人管项目”的关键。
“法人管项目”的优势就在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。
如何实现对项目人、财、物等资源的有效掌控，才能做“一收就死，一放就乱”，关键就要看管理体制机制是否科学合理，尤其是成本管理体系、人力资源管理体系、资金财务管理体系、物资设备管理体系及监督考核体系的运行是否科学有效。同时，推行“法人管项目”还要依靠信息技术才能有效实施。完善配套的网络信息管理系统是重要的基础之一。只有借助信息系统才能实现法人层面对工程项目的“零距离”管理。
四、推行“法人管项目”应注意几个关系
推行“法人管项目”不是简单的用一个新模式覆盖另一个旧的模式，也不是简单的“集权”和“分权”的关系。因此工作中注意处理好几个关系：一是推行新的管理理念同时也要注意保护那些已经被证明的有效的管理方式、管理体系、管理手段、管理成果；二是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性；三是推行“法人管项目”在明晰法人同项目经理部之间的责权利的同时，也要解决好法人层面同项目业务部门对口指导管理的关系。
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