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在刚过去的10月底，一场为期两天的总承包分享践行盛会在武汉举行。
大会聚集多位行业大咖，分享了一流企业总承包发展历程、标杆总承包项目的实战经验，探讨了设计院和施工单位谁干总承包更有优势，讲道理、举例子、摆事实，深入交流探讨。 17个省的150余位学员，来自水利、电力、市政、建筑、铁路、公路等多个行业的设计院和施工单位，50%学员是各单位总承包部门的领导或项目经理，培训会场里一幅求知若渴、嗷嗷待哺的场面。
笔者有幸在场，收获颇多，不敢独享。我把记下的干货笔记按照： 1）企业总承包能力建设 2）总承包标准化和信息化 3）总承包项目管理关键环节管控 4）设计院和施工单位谁干总承包更有优势？ 作了个简单的分类，整理出来分享给大家，“让知识流动起来”！如果你也觉得非常“干”，就动动手分享给更多朋友哦~~~
企业总承包能力建设 1. EPC可能会成为第二个PPP，3-5年内一大批企业的EPC业务将会死掉。大浪淘沙，不进则退，唯一出路是加强企业总承包能力建设。 2. 能力成熟度（CMN）模型有五个层级，自下而上为：起步、可复制、规范化、量化和优化。 国内设计企业进行CMN评级：承担设计项目可以达到“量化”级；承担国内EPC项目大多在“可复制”级；承担国际EPC项目则仅可算“起步”级。 3. 企业总承包管理体系的落地需要有三个层面的支撑。 1）组织层面：如组织结构、分配机制和流程（公司级）。 2）项目层面：如试点项目（标杆）、工具方法（P6等）、流程（项目级）。 3）人员层面：如项目指导、培训。 4. 设计院总承包业务转型的三个阶段及特点。 1）初级阶段：以设计业务为主、总承包为辅，无完备的总承包管理部门，项目管理以个人能力和权威协调为主。 2）发展阶段：设计、总承包业务相对平衡，设有总承包专业管理部门，关键程序文件基本建立，项目管理以程序性文件为主、辅以行政协调 3）成熟阶段：以总承包业务为主、设计为辅阶段，建立了完备的总承包专业管理部门和完善的体系、制度、程序文件、作业手册，项目管理标准化、规范化、精细化 5. 承包商说业主太强势、难沟通，有时问题在承包商而不在业主。承包商不具备总承包项目管理应具备的思路和水平（出现问题往往以领导公关替代），承包商能力上的“弱势”导致了业主的所谓“强势”，业主认为你水平不行，只能给你一套思路去做了。 6. 设计院总承包发展初期的两个抓手。 1）通过对部门和个人的考核、激励，打通总承包与设计产值换算体系； 2）派驻技术骨干任总承包项目经理，更好服务业主的同时，促进设计人员转型。 7. 企业总承包发展初期的几点思维。 1）投入思维：不应以单项目盈亏来“算账”，还要考虑总承包业务发展所需的投入，如体系文件、信息化建立等。 2）成长思维：部分高层次员工打造项目管理体系，带领普通员工通过1-2个具体项目的实践和执行，进而完善体系、培养人才。 3）正统思维：即使项目是“假总包”，也要“真管理”，以纯正的项目管理思维去开展工作。 8. 如何突破“有责无权”的总承包项目经理的难题？ 1）项目经理兼有行政职务。 2）企业分管领导必须支持。 3）项目经理有一定争取外部环境支持的能力。 9. 设计院牵头EPC如何做出优势？ 1）迅速的制造差异化，做最纯正的项目管理（PMBOK等）。 2）高品质的设计产品，辅以美好的体验（BIM、VR等） 3）设计和施工的深度融合，无所不在的技术支持。 4）项目管理数字化（BIM 项目管理 信息化）。 10. 如何改进设计院普遍存在的项目管理短板？ 1）进度管理：宜以施工计划统筹全局。 2）成本管理：重点是把控和预测分包商成本。 3）人力资源管理：项目经理胜任力不足是普遍现象，应大力加强培训和考核。 4）风险管理：加强风险管理意识，项目管理就是管理风险。 5）采购管理：外聘顾问团队，提高风险控制能力。 6）干系人管理和沟通管理：树立本职工作意识，细致、耐心的开展工作，解决问题。
总承包标准化和信息化11. 总承包标准化工作中，最根本、最难、最消耗资源和时间，短期内看不到成果的，就是打通底层、统一标准（WBS、OBS、流程、表单）。 12. 工程公司一个显著的特征是项目管理基础工作扎实，各环节的WBS清晰，这需要5年以上的工作积累。 13. WBS划分最重要的原则是不重复、不漏项，而不是大小粗细。 14. 工作包的细化分解，应根据企业和项目实际，可大可小；一般项目在50-70个工作包较为合适。 15. 建设管理信息化不但是迎合时代，更要解决现实问题。 16. 从信息化迈向智能化，主要是打通诊断、决策、指挥系统，聚焦对“偏差”和“趋势”的管理。
总承包项目管理关键环节管控17. 策划成功，项目不一定成功；策划失败，项目必然失败。 18. 总承包项目管理，是全生命周期的管理，是价值工程管理，是“以最低的全寿命周期费用，可靠的实现必要的功能”。 19. 总承包合同管理的核心，是主要风险应通过分包进行转移。总承包合同管理人员只关注总承包合同与分包合同之间差异并进行相应管理，分包合同管理人员管理和控制分包合同的风险。 20. 总承包合同管理应进行分解，交底到专业、到设备，让设计、施工反过来更好的履行合同，兑现合同承诺。 21. 总承包商对分包商的管理，主要是合同管理、接口管理。 22. 总承包商的设计或施工管理，不是去做具体设计或施工，而是依据于合同开展的管理工作。 23. 总承包商的现场管理，不仅是按图施工，而是全合同内容的管理。 24. 设计质量是工程质量的决定性因素，设计决定了产品的先天质量。 25. 总承包项目必须改变传统设计的分配和考核机制，从而激励设计优化，从保守安全到合理经济。 26. 设计工作最能体现价值工程管理，设计工作投入成本小，但对项目费用影响巨大。 27. 当前总承包项目设计成果的主要不足： 1）合同符合性审查不足。 2）可施工性不足。 3）全局观不够。 28. 传统设计运作模式在运作EPC项目时突显不适，体现如下： 1）初设阶段深度较浅。 2）性能指标过剩形成浪费、反之形成风险。 3）设备招标、设计时间长。 29. 设备采购不同于材料采购，不是价格越低越好，要遵循项目整体利益最大化原则。 30. 项目经理应定期向业主的领导汇报，达到平衡。 31. 飞机起飞首先要考虑着陆。项目开始要考虑项目结束，合同启动要考虑合同关闭。在项目的中后期，就应该启动项目关闭流程。 设计院和施工单位谁干总承包更有优势？ 32. 设计院做总承包的三大优势 1）身处价值链上游的技术优势，技术核心的内容都把握在设计院手中。 2）业主的倾向，设计院作为智慧密集型的代表，更容易赢得业主信任。 3）有利于缩短项目周期，设计主导进行项目各环节时间上的统筹。 33. 设计院做总承包的四大劣势 1）相对薄弱的服务意识，普遍重视技术大于服务。 2）能力不均衡，资源整合、计划管控和专业（分包）管理的能力建设都偏弱，融资能力和抗风险能力也较低。 3）计件工资制会打消对图纸优化的积极性。 4）设计人员远离市场，对可施工性和费用控制不敏感，离称职的“工程师”还有差距。 34. 施工企业做总承包的三大优势 1）较强的现场管理能力。 2）现场施工成本控制能力较强。 3）应对项目风险的经验较为丰富。 35. 施工企业做总承包的四大劣势 1）业主态度（信用低）。 2）处在值链中的下游，以现场实施为主。 3）设计管理人才缺失。 4）技术投入相对不足。 36. 施工企业做总承包，如何管控设计？ 1）通过设计优化利益共享机制，调动设计单位积极性。 2）组建专业的设计管理部门，让懂设计的人管设计。 3）重视施工图第一稿的沟通，使设计施工充分沟通。 37. 设计院如何做到设计施工深度融合？ 1）强化企业内部总承包文化宣传。 2）加强与分包商沟通，初期了解需求，施工图初稿请分包商反馈意见后，再正式出图。 3）设计管理部驻现场，加强巡视，及时细化、优化和变更设计。 4）充分发挥设计院的技术能力和专家渠道优势，解决现场难题。 38. 设计院VS施工单位，工程总承包谁更有优势？ 1）把设计院和施工单位对立起来的二元讨论本身就是一个伪命题。 2）成功的总承包企业，真正的核心竞争力并不取决于某个领域相对垄断的核心技术，而是基于多年的工程总承包经验所形成的，在业务整合、兼并扩张以及经营方面的能力。 3）未来的工程总承包市场，最终都要走向设计与施工的融合。 4）无论设计院还是施工单位都需要扬长避短，谁能够在发挥自身长处的同时弥补自己的短板实现资源整合，谁就能够赢得未来！ |
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