乐视超级电视：不可持续的商业模式

乐视超级电视：不可持续的商业模式
20130512
探讨一个热门股，必然会招致攻击。
近期，乐视超级电视推出，我学习了众多研究报告，以“平台内容终端应用”为标题的定性分析，比比皆是。可超级电视的商业模式本质是什么，未来会如何演进，缺乏定量的分析。
乐视网超级电视的商业模式本质为刀架刀片模式（RAZOR-BLADE）。这一商业模式由吉列公司开创，通过低毛利率或者成本销售剃须刀架，通过消费者后续的持续购买刀片实现获利。
这一商业模式的本质在于刀片的粘性与控制力。也就是说，消费者必须购买公司的刀片而非其他品牌的刀片，否则这一商业模式会面临极大的经营风险。如果无法控制“刀片”的销售，那么“刀架”的销售必须以合理的毛利率进行销售。在乐视网这个案例中，“刀架”就是超级电视，而“刀片”为后续的订阅费、广告费、应用收入的分成等等。
我们先看乐视网推出的超级电视的定价，根据某知名卖方报告，该电视2款定价分别比市场同类产品均价低48%和35%。而该报告同时写到“在富士康代工的大力支持下，60 寸的X60 可能有10%左右的毛利率，39 寸的S40毛利可能略低”。我们认为这种分析是完全错误的。
电视机是一个激烈竞争的行业，尽管传统厂商有着渠道或者其他方面的成本，但是，这个行业的成本相对稳定。即便考虑富士康作为股东之一，代工让利，也很难想象这个价格还有10%左右的毛利率水平。一个更简单的逻辑是，如果这个价格还有10%的毛利率，乐视网该直接按照传统方法销售电视机，均价比传统厂商便宜30%即可将海信等厂家击溃，从而一统江湖！
我们了解到的信息却可能是，在乐视网付出第一年的490元年费后，销量达到一定规模，超级电视才可能刚刚实现毛利率为正。而我们知道，任何产品的销售，不管任何方式，都需要管理费用和销售费用，代工的富士康让利再多，也需要合理的利润，乐视网超级电视在经营利润（Operating Profit）这个指标上，很大可能是亏损的，即便按照上述券商的10%毛利率进行假设。而且，我们认为，乐视网将为其超级电视业务贡献庞大的运营资本开支，主要包括超级电视的采购存货、为了节省成本进行的原材料采购支出等等。未来，伴随着超级电视的热销，乐视网的资金压力将日益庞大，一方面来自于运营资本的投入，一方面来自于超级电视销售的利润亏损。
这便是乐视网超级电视的

刀片模式中的“刀架”超级电视的最大可能情形。事实是，该刀架的替代模式较多，不一定需要推出乐视超级电视来实现。通过早先的盒子，即可部分实现刀架的销售。除非为了全面提升消费者的体验而进行硬件的升级，乐视网推出超级电视算是这种尝试。但未来随着智能电视的升级，普通消费者将越来越多购买最新技术的智能电视，而任何新的竞争者完全可以通过销售价格低廉的盒子进入市场，当然，乐视网也可以这样做。
下面我们分析乐视网超级电视的“刀片”收入的可能情形。
超级电视的定位是客厅，是希望通过更好的体验把消费者重新聚拢在客厅的电视机前。而我认为，消费者在电视机前的时间不可能趋势性回升，这一市场面临着来自于电脑、平板、手机等新媒体的冲击，未来会持续下降。这是一个萎缩的市场。尤其乐视网宣称超级电视定位于高端客户，事实却是，高端客户对于平板和智能手机的接受程度是最高的，随着4G的普及，消费者在智能终端上的时间会继续增加。
其次，超级电视第一年年费可能是必须支付的，算是搭售。第二年起，有多大比例的消费者会继续选购，这依然是一个谜题。同样的问题适用于第三年以及以后。这中间涉及的因素比较多。其中490块的年费，是最重要的一个。大家都清楚，中国人特别喜欢免费，而且免费的视频资源非常多。这从智能手机的一些发展现象中可以解读出来，比如微信与whatapp，后者下载需要1美元，在中国是没有人付费下载这个东西的；再比如，苹果手机在中国的越狱比例是最高的，等等。和传统的有线电视年费100-200人民币比起来，490块的年费绝对不算低的。
再次，乐视超级电视是可以接入其他源的，也就是说，在乐视超级电视上嫁接小米盒子或者其他盒子的可能性是较大的。超级电视也为其他竞争对手提供了较好的接入平台，而乐视网对此可能无能为力。
最后，后续收入的形成有赖于生态圈的建立，而这又依靠超级电视保有量的确立。如果超级电视单台销售亏损，建立保有量的这一过程足以在财务上将公司击溃。而后续的“刀片”收入却可能因为不具备足够的粘性而竹篮打水一场空。
以上观点只代表我个人看法，不代表本人对于乐视网股票的任何看法，仅是对于该公司的这一业务的探讨。