|
海通医药余文心——再论医生集团：创新者的窘境与处方 余文心/师成平/郑琴/贺文斌 周末二级市场医药圈颇不平静。先是凤凰医疗牵手华润医疗，后有益佰制药的肿瘤医生大会。“医生集团”成为圈内热议的关键词。 2010年开始研究医疗服务，亲历了13年10月之后的那一波医疗服务投资狂潮；14年3月开始研究移动医疗，浪潮之巅医生集团随之兴起。也就是那个时候，和几个产业里的好朋友就试图撺掇过创立医生集团，后因各种问题暂时搁置。中国医改核心关键词“医院去中心化”已无需质疑，处方外流、医生外流是必然趋势，不再赘述。本文想要解答的，是资本适不适合投资医生集团？
资本逐利，长期诉求是股东回报，我们首先需要搞明白，“医生集团”的收入利润表中，外来资本的股东价值是什么? 上周受邀参加启珂医疗大会圆桌论坛，席间九州通谷总问华山医院的方主任怎么看医生集团，他的回答非常耐人寻问：我身边好几个大主任干医生集团，获得了几百万至上千万融资，但问题是，他们一分钱都不用，他们压根就不需要钱! 方主任的回答一阵见血。这是医生集团的第一个窘境，把名医聚在一起与和他们在体制内开飞刀没有区别。相当于医生集团的所有收入又以员工薪酬支付给医生，极简模型下医生不需要资本，外部股东价值几乎为0。一如方主任的答案。 在存量逻辑里，高薪和股权价值是一组矛盾。医生、律师、分析师，属性非常相似。医生的谈判能力非常强，体制外阳光化的高收入与较大比例的股权激励，收入利润表中员工薪酬将占到收入的一半以上，留给其他股东的利润实在堪忧。看看下表数据。我们截取了爱尔眼科、通策医疗、凤凰医疗建宫医院、和睦家、梅奥诊所、HCA的报表数据，其中梅奥诊所是美国最有名的医生集团，HCA是美国最大的医院管理集团。和睦家、梅奥、HCA等工资福利超过或接近收入的一半，以梅奥诊所为最高，员工薪酬占收入比60%。结果是三大集团利润率都很低，和睦家净利润率3%，HCA6.4%，梅奥凭借其极强的集团品牌优势达到了8.5%已相当不易。 从发达国家的医生集团报表看起来，这实在不是个特别挣钱的生意。那么，医生集团在中国，到底是否是个可投资的模式? 2. 股东利益和价值核心点在于：技术进步提供可复制性的增量逻辑 平台价值 （1）技术进步提供增量逻辑——使医疗商品化，使手工业者去手工化 我们简化一个模型: ModelA:存量逻辑：我们选择了1个名医，每台手术10万元，该医生可做 10台手术，获得100万元收入。该名医在平台上占有50%股份。几乎肯定的是，该名医不需要其他投资人的钱，会采取走穴模式选择拿走100万的90%，股东利益几乎为零。 ModelB:增量逻辑：我们选择了1个名医，希望他培养10个小大夫，每个小大夫做10台手术，共计手术100台，每台收入8万元，获得800万收入。小大夫没有股权，获得每台3万元收入（报表计员工薪酬），名医获得每台2万元收入（报表计入员工薪酬）及50%股权(实为每台3万元的股东利润)，平台由于其提供了复制性的仪器设备、运营等获得剩余50%股权及每台3万元的股东利润。 模型非常粗糙，想说明一个道理，存量逻辑中我们假定市场规模不变，那么股权和高薪就是矛盾，名医拿了高薪股东价值就趋近于0。而增量逻辑中，由于1个名医培养了10个医生，服务患者从10个变成了100个，极大程度上实现了效率的提升。中国医疗服务严重供不应求，此举实现了帕累托改进，原本没有病源的小大夫获得了劳动收入，名医和平台都获得了股权价值。 此模型的核心有两个前提：医疗服务的供不应求、名医的技术可被复制。总结起来就是3S:简单化（simplification)、标准化(standardization)、专业化(specialization)。 最近出差，飞机上一直在读一本书，克里斯坦森的《创新者的处方》。有些观点不谋而合。对其中一个论点的记忆尤为深刻，大意是：“医疗器械行业中企业增长的核心之一就是专业技能的商品化。”主张把医生商品化，这听起来刺耳，但这正是我们需要的，也是医疗器械厂商商业的核心，用一批新医生取代今天的医生，从而复制专业知识，这过程非常漫长，且并不能使得医疗服务行业获得增长或者使得费用更加合理，我们应该把医生的专业知识嵌入仪器和设备中，这样专业知识就能得到更广泛应用，并会更加廉价、更易获得。 这样的说法会遭到医生群体的反对，可这正是商业模式的核心。跟踪医疗服务多年，再熟悉不过的爱尔眼科、乐普医疗，都是非常好的案例。爱尔眼科，实质上就是A股最早的医生集团。LAISK手术本身就是专业知识商品化，使得高质量的医疗服务能被更便宜且批量获取的案例。这项新的发明，使得较少的技术和经验就能获得高质量的手术结果，给整个行业带来了可观的利润。笔者节前去做过一次准分子手术，并非旺季，一早上主任至少做了20台准分子手术。 通策医疗也正在尝试。口腔医生非常依赖于个体经验，通常一个口腔医生一天接诊最多8个病人。医生培养周期长、难以被标准化复制是通策医疗多年来扩张中存在的最大障碍，而正畸领域“隐秀”的发明，使得高度技术化及个性化的正畸工作，变得有可能在名医指导下基层医生同样可执行。 益佰制药所针对的部分肿瘤科室、乐普医疗所耕耘的PCI手术领域，同样的道理。 用文中的一个案例作结：一位骨科专家说:”我已经被商品化了；25年前，我们中只有很少人能够操作髋关节和膝关节置换术，这样的手术即使能做，也必须在一些最好的医学院的医疗中心进行。手术成功与否高度依赖于医生的直觉和技术，因此在全部医疗费用中，除了给医院的一小部分，绝大部分是支付给我们外科医生的。然后，25年间医疗器械厂商不断进步，使得置换手术变得十分简单——今天对于任何一个骨科医生来说，在一家普通的社区医院都可以完成一台完美的移植手术；也因此，医疗费用的一多半支付给了医院和器械生产商，而今天的外科医生只得到了30%。但同时，我们也更高效地服务了成千上万的病人。” 资本逐利，单个的医院和医生都有天花板，要投就要投可复制，而可复制体现在3S：简单化、标准化、专业化。我们总结了部分医生集团最可能成功的领域：眼科、部分口腔领域、冠心病搭桥术、心血管形成术、白内障、髋关节膝关节置换术、多处骨折处理、介入性放射学……。目前中国较早吃螃蟹的”张强医生集团”等，正是选择了这样的细分领域。相较于发达国家，中国市场的医疗服务严重供不应求，在快速复制的过程中医生集团将享有较高的利润率。 2）集团提供了单个医生不具备的平台——导流、管理、运营、集中采购等软件服务及手术中心等硬件服务 中国的医生自由执业政策已破冰，医院的去中心化势不可挡。可是，在旧有体制下，绝大多数医生处于医院光环的笼罩下，没有自己的医生品牌。患者认识的不是张大夫，而是协和的张大夫。这些没有品牌的医生一旦贸然离开体制，会经历一段时间的低潮和重塑品牌的过程。有些医生离开体制很长时间没有病人没有手术，收入还不如体制内高。大多数的医生，强于专业弱于运营，对导流、管理、集中采购等的需求十分迫切。是为软件服务价值。同时，医生集团往往需要与日间手术室等线下固定场所合作，是为硬件服务价值。 故医生集团的股东方，可以获得导流、管理、运营、集中采购等软件服务及线下手术中心等硬件服务价值。 3. 医生的管理——如何分配股权，如何定位——名医VS中层医生VS基层医生 我们与很多企业家、投资人一起探讨过医生股权激励的案例，十分有趣。给什么级别的医生多少股权、是否需要脱离体制、医生在各种平台都占有股权不专注怎么办、培育了医生之后议价能力增强对平台的依赖度下降了怎么办？如此种种，实在非常考验管理层的智慧。这几个月的调研中，爱尔眼科、乐普医疗、通策医疗、益佰制药都给出了自己精彩绝伦的方式，篇幅所限，下篇再详细阐述，欢迎拍砖。（剧透：上表中爱尔眼科12.7%的工资福利占收入比、2011年至今3次股票/期权/合伙人等多达2000人股权激励、剔除亏损医院后20-25%利润率就是个非常好的薪酬-股权-利润平衡的案例）。 最后，风口个股推荐：爱尔、益佰、通策。(乐普为投行项目暂无法推荐)。 海通医药余文心/师成平/郑琴/贺文斌 2016年4月10日 近期海通医药团队医改报告系列，欢迎探讨！ 2016年4月5日<管中窥豹：从国务院推广三明医改模式看中国医药产业之变迁未来》 余文心/师成平 2016年4月6日 <医药流通行业深度报告-处方外流引发终端重构，C端有望量质齐升》余文心/高岳 2016年4月10日 <再论医生集团：创新者的窘境和处方》余文心/师成平/郑琴/贺文斌 我们致力以前瞻、创新、扎实的产业链研究方法挖掘牛股；我们努力在代表未来方向的医药细分领域深耕细作，发挥一二级市场资源整合及定价优势；我们希冀能持续不断向企业学习，与客户探讨，集百家之长。不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，2016，愿我们能有更宏大的视野并肩前行。期待您的指正、批评与支持，无论清晨还是深夜，欢迎随时与我们联系！
|
|
|
