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在前几期的“每周蒋讲”栏目中，我连续写了三篇文章，和大家探讨如何管理律所里的三类不同人才——合伙人、律师和运营人员。但是，这其实是一种静态的视角。我们身处的时代不断变化着，如何正确应对变革时代带来的崭新挑战也是律所管理者的必修功课。对此，德鲁克的《21世纪的管理挑战》一书可以带给我们很多启发。虽然这本书写于十多年前，但德鲁克当时面临的变革其实与我们目前的处境极为相似，他所指出的应对变革的方式也尤其值得我们学习。 与天下的法律人交朋友，欢迎添加我的个人微信（ttjylawyer），深入交流。 关注“天同诉讼圈”，在对话框中回复“每周蒋讲”，即可查看“每周蒋讲”往期文章。 前几期的“每周蒋讲”，我连续写了三篇文章，和大家探讨律所里的三类人——合伙人、律所和运营人才的管理问题。不过，这其实是一种静态的视角。动态地来看，法律服务市场无时无刻不在发生变化。尤其是，互联网已经为其他行业带来的深刻影响正不可避免地蔓延到法律领域。 我们已经没有必要再去争论法律行业究竟会不会发生改变，真正值得思考的问题是，什么才是应对这场变革的正确姿势？ 被誉为“20世纪最重要的管理思想家”的彼得·德鲁克的《21世纪的管理挑战》一书可以带给我们很多启发。这本书写于1999年，那时，信息革命方兴未艾，在互联网的助推下，全球化进程日益深入。知识工作者正迅速成长为一支规模最大的劳动力大军，他们的工作方式与体力劳动者截然不同。这一切都意味着，传统的管理方式已经无法满足这个时代的需要，管理者亟需找到新的方式，应对21世纪的管理挑战。德鲁克写下这本书，正是为了回应这个时代难题。 我们今天面临的变革其实是与德鲁克当时观察到的现象极为类似的。甚至可以说，今天的变革，正是20世纪末那场变革的延续和进一步深入。当我们对如何应对今天的变革略显迷茫，不妨重温这位管理学大师在十多年前写下的经典，寻找可能的指引和突围路径。 一、重新审视管理的范式 在这本书的开篇，德鲁克旗帜鲜明地提出，我们应该重新审视管理的范式。 传统的管理学理论建立在一系列有关事实的基本假设之上，也就是所谓的“范式”。但是，随着科技的进步和时代的变迁，许多原本成立的范式已经不再符合现实。 一个典型的例子是，传统的管理学理论假设，企业应该采取或必须采取一种管理人的恰当方式，并由此派生出了其他假设。比如说，为组织工作的人是组织的下属，他们全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。 这些假设在过去是成立的。然而在今天，有一些人虽然为组织工作，但已经不再是组织的雇员。他们或者为外包承包商工作，或者成为了在规定的合同期内工作的个人承包商。 即使是组织的全职雇员，作为“下属”的人也越来越少。他们是知识工作者，掌握着企业中最重要的生产资料——知识。在他们所处的领域，他们往往比老板，乃至组织中的其他任何人更为精通。管理者很难再“管理”他们，而应该领导他们，充分发挥和利用每个人的知识和优势是管理者的任务所在。 管理者不应该首先问：“我们想要什么？”而需要关心：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？” 这样的思路也是律所管理者应该学习的。 一方面，作为典型的知识工作者，知识社会里的新兴管理范式是完全适用于律师事务所的。正如我在此前的“每周蒋讲”文章（《是资源，而非成本：律师人才的选育用留》）中提到的，律师并非律所的附属品，而是律所的亲密盟友。律所应该为律师提供必要的培训和充分展现才华的舞台，让律师专心投入工作，这样，律师们才会尽职尽责地为律所的发展贡献力量。 另一方面，我们也应该像德鲁克一样，重新审视律所管理的范式。我们需要思考，此前律所组织形式的根本逻辑是什么？前提假设是什么？它们是否被新的科技和社会背景改变了？如果是，我们就应该在更符合现实的前提假设下，发展更为有效的律所管理理论。 二、成为变革的引导者 在德鲁克看来，走在变革前面是变革时代里所有组织的唯一选择。“除非组织以引导变革为己任，否则任何组织都不能幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能够幸免于难的只有变革的引导者。” 那么，如何抓住时机，成为变革的引导者？德鲁克提出了以下四个原则： 首先，有组织地放弃昨天。“变革的引导者始终都会定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察。他们需要认真地问一个问题：‘如果我们没有这么做，在了解到我们现在所了解到的情况后，我们还会涉足这个领域吗？’”如果答案是否定的，组织就应该立即采取变革行动。 其次，有组织地改进。改革措施应该是系统化和持续不断的，甚至可以每年为这种改进预先规定一个比例。比如说，“根据日本人的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际并可以实现的”。 再次，不断挖掘成功经验。索尼公司是很好的例子。通过以一款成功产品为基础设计另一款产品，再在新的成功产品的基础上开发另一款产品，索尼的大部分产品都取得了成功，那些未能成功的产品也不会影响大局。这样的创新是风险极低的，同时，“每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物”。 最后，系统化创新。这要求组织每隔6-12个月在以下方面系统化地寻找变革机会：组织以及组织的竞争对手突然取得成功或者遭受失败；生产、销售流程或者客户行为上出现不一致现象；流程的需要；行业和市场结构出现变化；人口、意义和观念出现变化；新知识的出现。洞悉这些现象应该成为管理者们经常性的工作内容。因为，“创新不是‘天才的灵光一现’，而是艰苦卓绝的工作”。 以上原则也同样适用于处于变革时代的律所：用鸵鸟心态应对变革，不承认已经开始发生的变化是毫无益处的。唯有主动寻找变革，才能成为变革的引导者，时代的弄潮儿。 三、理解信息革命 我们今天常常谈起的“互联网+”，其源头正是德鲁克提到的信息革命。在21世纪即将到来之际，德鲁克断言：“尽管它发端于企业，始于商业信息，但是，它肯定会席卷社会中的所有组织。”在这场新兴的信息革命里，关注的重点不应该是“技术”，而是“信息”。“人们将在信息的帮助下重新定义要完成的任务，并重新定义完成这些任务的组织。” 在德鲁克同一时期的另外一本书，《下一个社会的管理》中，德鲁克用“程序化”来形容信息为任务完成方式带来的改变：钢琴调音软件只需花25分钟就可以完成原来要花3个小时才能完成的调音工作；薪水发放、库存管理、交货进度以及所有其他企业作业的例行程序，都有软件可以使用。 而就信息对组织的改变而言，德鲁克尤其关心信息对决策方式带来的改变。传统的企业管理信息系统仅仅关注成本数据，信息社会却能提供更为全面的有关企业内外的信息，帮助企业就经营之道、战略、创新、平衡眼前利益与市场份额等问题做出决策。 除此之外，信息社会里的电子商务首次将销售与购买相分离，生产与销售相分离。“我们现在熟悉的‘生产’会变成采购，任何从事电子商务的机构都绝对没有理由画地为牢，只销售和传播一家厂商的品牌。”送货成为电子商务中的核心竞争力所在。未来，电子商务公司会销售“所有能够送货的东西”。这无疑也会对企业的组织模式造成影响。 这些论断对于我们今天思考“互联网+法律”仍然是颇有深意的。尤其值得注意的是，虽然德鲁克承认“我们仍不清楚，究竟电子商务能提供哪一类型的产品和服务，哪些产品和服务不适合采用电子商务”，他对信息科技对医疗、教育这样的专业服务领域的冲击充满信心。 四、提高知识工作者的生产率 知识工作者的生产率是尤其值得律所管理者重视的。毕竟，律师就是最典型的知识工作者。 在德鲁克看来，要提高知识工作者的生产率，首先要明确知识工作者的任务。不同于体力劳动，知识工作者不会根据程序的安排执行任务，而有着很大程度的自主性。明确知识工作者的任务的意义在于，这可以让他们放弃所有其他事情，将所有精力集中在他们的事情上。 比如说，一旦护士将自己的任务定位于护理病人或者协助医生，那么，像文书工作、安排鲜花、接病人家属的电话这样的杂活儿就可以交给不担任护士工作的普通服务员。 一旦明确了知识工作者的任务，对知识工作者承担责任、不断创新、继续学习和继续提供指导的要求也就迎刃而解了，同时也能更好地衡量知识工作者的工作质量，这都将大大提高知识工作者的生产率。 此外，企业还必须将知识工作者视为固定资产，而不是成本。这也就意味着，企业要努力增加知识工作者这样的资产，而不是把他们当做成本，极力缩减投入。同时，终身雇佣制和建立一支“忠于企业的、固定不变的劳动力大军”已经不再适用于知识工作者。他们掌握的生产资料，即在他们大脑中储存的知识，是完全可以带走的。管理这类资产的方式，必然不同于此前管理的机器设备。 在律师事务所中，律师也应该被视作资产，而不是成本。我在此前的“每周蒋讲”文章（《是资源，而非成本：律师人才的选育用留》）中详细谈过这一观点，这里就不再赘述了。 值得注意的是，德鲁克还着重提到了另外一类人，那就是既做知识工作，也做体力劳动的技术人员。他们是知识工作者中占比最多的一类人，也是发达国家获得持久竞争优势的顶梁柱。“在提高知识工作者的生产率的过程中，我们应该优先提高技术人员的生产率。” 除了明确技术人员的任务，我们还需要让他们掌握必要的基本知识，肩负起让客户满意的全部责任。最重要的是，企业应该像对待知识工作者那样对待技术人员。“无论他们需要做的体力劳动有多么重要，企业的重点都应是帮助技术人员掌握知识工作者应掌握的知识、肩负起知识工作者应负的责任和贡献出知识工作者应贡献的生产率。” 律师助理就是最典型的技术人员。他们的工作有很多体力劳动的成分，但却也需要必要的法律知识和经验。给予他们恰当的训练和充分的自主权，把他们当做知识工作者来对待，会大大提高他们的生产率，从而为律所整体发展增添助力，而这却是容易被律所管理者们忽视的。 我们或许应该庆幸，信息革命带来了知识社会，这让各个领域的管理模式开始趋同，无论是律师行业这样的传统知识工作者聚集的行业，还是知识工作者占比日益增加的其他行业。这让我们的管理经验可以在一定程度上共享，共同应对新的挑战和变化。 同时，这也意味着，在技术和社会变革面前，法律行业不会是特例。洞悉趋势，及早应对，成为变革的引导者，才是在这个变革时代生存的唯一正确姿势。 |
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