玉荣:刚刚讲的三个阶段,也体现出AMT在整个咨询服务过程中的发展与定位,是更多关注企业“管理+IT”的综合持续服务,及系统化的变革推动与价值落地的。那么在近几年互联网发展下,您发现客户的需求有哪些变化呢?
黄培:我以消费品行业为例,来说一下客户的变化。我对消费品行业还是比较熟悉的,从刚加入AMT,就为益海嘉里、李宁等这样行业领先企业提供服务。早期消费品企业成功的关键是:大规模制造,大规模分销。首先在全国范围内建立制造工厂,保证其供应链;其次,构建大规模的分销体系,包括我们说的KA、商超等渠道,再到一些传统渠道,甚至小到夫妻店,还有现在电商、微信的渠道,其实都是大规模分销的模式。那时候管理模式相对来说还是比较粗放的,属于资本驱动型的业务增长,所以资本运作及领导的方向性选择在这个阶段是企业成功的关键 。这时候对于管理咨询的需求更多的是管理体系的支撑,就是说不要掉链子!只要在这块能够好好支撑住,能够提升就可以,这是前一个阶段。
在今天来看,中国整个的宏观环境,包括企业生态,都发生了巨大的变化。今天我们来看中国经济,基本上有几个词是非常明确的——产能过剩、竞争加剧、盈利下降。这时候我们发现企业面临的困难不是像原来只是追求一个点上的变革、一条线上的优化就可以了,这时候客户在考虑什么?——是在考虑如何去做转型升级,如何通过“互联网+”、大数据这样一些新的技术,来实现新的业务模式突破及新的盈利能力增加,这是现在客户最关心的问题。
所以到目前这个阶段我们发现,我们的客户需要AMT带来的是什么?更多的是“互联网+”业务模式创新的规划、是基于大数据如何提升企业运营效率的变化、以及包括基于变革管理——如何推动整个公司的管理层和公司的核心业务团队的变革与突破。
玉荣:给我们分享一下最近在做的项目案例,是如何推进客户“互联网+”的转型变革的?
黄培:这样我举两个例子。一个是中国知名的一家化妆品公司,AMT从03年开始就一直在为它做服务,从信息化规划到流程优化等,最近我们在服务的一个项目是为其做零售模式“互联网+”转型。
我们知道化妆品企业更多是做零售的,现在有大家非常共识的一个问题,就是电商对传统零售渠道的冲击确实是非常的激烈。传统终端的盈利模式,基本上都是看客流量,一家化妆品门店的盈利情况与其客流量大小是直接相关的,每天有1000个人进店,转化率是30%,我的客单价是200块钱的话,就很容易能算出其销售额是多少,其中再扣掉其分成,固定费用等,就是其盈利情况,这是我们在以前能够很容易去测算的。
但是在最近两年,整个中国终端的零售的环境是非常非常差的,一方面是商城的租金越来越高,第二是员工的工资涨幅大,所以盈利无法继续支撑其现有终端模式的发展,这是这个客户现在最直接、最紧迫的问题,所以非常迫切的想要进行转型。而对于怎么转这个问题公司的高管是有一些方向的,比如说全渠道、O2O等,但这些只是方向,还缺乏一些系统性的论证,以及需要一些新的IT技术能够支撑其去做这样的变革。因此最近我们帮他们做了非常重要的一个项目——基于“互联网+”的零售模式的转型落地。这个模式是这样的:
1.把原有的终端门店的模式打破,不仅仅服务传统的线下客户,而是把终端门店变成一个服务中心,让其微信会员、电商会员都能够和这家终端门店关联起来。假如你是我们的一个微信会员,我们就会为你指定一个线下服务与体验的终端门店,以为你提供更好地服务:比如说肤质测试、专业的肤质诊断及专家的面诊等;再比如说在现场能够试用的这样一些体验,都是可以让你享受到更多更好地服务的。这样一来,传统的终端零售门店就会跟其线上线下的会员产生互动,门店就不限于只是服务线下客户。
2.另一方面、微信商城、电商商城的搭建都同步跟上。这样我们发现其盈利模式完全变化了,终端门店可以打破传统流量的边界,本来是服务1000个客户一天,但是根据线上线下的联动,完全可以服务2000甚至3000个客户一天,而线上的这样一些收入,都能够记录到门店业绩来实现线上线下O2O的转型的问题,这是对原有业务模式的很好的创新与颠覆。
另外我还讲一个案例,也是AMT持续服务超过十年的这样一个客户,是中国知名的体育运动品牌企业,最初接触时候是为其服务一个IT规划的项目,当时是想解决其整个ERP、零售分销这样一个核心的功能。近几年随着服装行业的快速发展,从传统大批发到自有渠道的掌控,到终端门店营销能力的提升,以及到电商的优化等,各个方面我们都在为客户不断地去做全面的综合的持续的优化变革。
最近这两年,我们在帮其做新的转型规划。上星期我们去参加了其新一轮的规划研讨会,总结了一些新的趋势,对于这样一个体量已经非常大的传统的服装体育用品公司,其大的分销与大的供应链,其实已经是其瓶颈,瓶颈在于如何通过大的后台来解决好跟其多渠道——包括直营团队、加盟团队,甚至微信分销的个人供应商的关系的协调的问题,以及包括解决好与消费者互动的问题。如何真正了解消费者的需求,如何洞察消费者对于服装、鞋、各个品类的最快速反应,这是现在该企业非常关注的问题,因此在新的IT规划里,我们帮助其总结出IT规划的新方向,叫做:轻前台、强中台、大后台。
轻前台:微信公众号、微信APP、微信分销等快速创新、快速迭代、快速开发、快速使用的这样一些能够与消费者产生直接快速互动的工具,我们称其为轻前台。这样的IT支撑工具与消费者沟通非常顺畅,要求非常敏捷,如果根据传统的IT规划,先是整体规划然后再去分步实施的话,周期比较长,没有办法满足业务的快速发展的需求,因此在这样一类开发上我们要轻前台,用一些轻量级的工具快速开发、快速迭代、快速上线、快速使用;
强中台:中台我们指的什么呢?指的是其整个业务的生态链中,业务中的一些合作伙伴,比如京东、淘宝上开的旗舰店,其订单流转、货款结算、物流交互的这样一些IT需求,我们叫其为强中台:需要非常稳健及能够快速对接的这样一个平台。这样的系统我们将其规划为核心中台系统,包括订单、资金及供应链的一些信息;
大后台:是一些传统的类似于SAP/Oracle的一些非常大型的ERP套件,这些系统的稳健性非常好的、不会轻易调整、基本流程不怎么发生大的变化,对这些大的后台来说,还是采取持续优化的策略。
这种轻前台,强中台,大后台的规划策略也非常适用目前新兴的一些快消品公司。