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今年年初，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，明确提出“数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态”，数字经济上升为国家战略。建筑业是目前数字化应用较低的行业之一，虽然不少建筑业企业把数字化转型提升到了战略高度，但从实际效果看，大多数企业的数字化转型仍处于初级阶段。在新时代，建筑业企业要把握数字经济发展新机遇，推动数字化转型走向深入，必须要有正视问题的自觉和“刀刃向内”纵深推进自我革命的勇气。 认清现存问题 消除阻碍因素 长期以来，我国建筑业工业化、信息化与先进制造技术、信息技术、节能技术融合不够，不少企业对于建筑业数字化转型的重要性、迫切性认识不够，导致转型缓慢。 转型目标不明晰 多数建筑业企业对数字化转型理解不深刻，没有找准数字技术与业务场景融合的切入点，进而无法制定科学、系统的方法推进转型。加之转型周期长、资源投入大、成效不显著，转型价值难以及时显现。 管理体系较僵化 建筑业企业特别是大型建筑业企业各部门职责分工明确，很难打破现状和优化体系。此外，团队的业务知识、组织能力、业务逻辑、管理模式沿用以往成功经验，欠缺足够的数字业务管控经验，难以适配现阶段企业高质量发展需要。 机制变革难度大 建筑业企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构，管控精细化程度和力度不够。并且建筑业企业管理关系复杂，体制机制变革难度大，数字化转型对决策者的统筹能力和改革魄力都提出更高要求。 思维能力有差距 数字化转型已经不再是一道选答题，而是一道必答题，是企业全员参与的一项持续性、系统性工程。建筑业数字化转型，需要横跨多领域、学习能力更强、综合素质更高的复合型人才，需要将企业业务部门、管理部门人员转变为具有数字意识和素养的人员。目前，建筑业企业数字化转型组织尚未有效运转，也缺乏数字化人才的培养和赋能体系，更缺乏针对数字化转型人才的岗位体系、绩效考核、激励机制、职业通道等系统性规划。 抓住关键环节 突破转型桎梏如何突破数字化转型桎梏，推动企业走上高质量发展道路？ 一方面，建筑业企业必须对数字化转型重要性有清晰的认知。数字化代表新的生产力和新的发展方向，是引领创新和驱动转型的先导力量，在数字经济上升为国家战略的当下，建筑业发展必须紧跟国家战略。行业转变发展方式，抢抓发展新机遇，必须加大数字化转型力度，走出一条内涵集约式发展新路。企业实施数字化转型，将会加速催化管理变革，推动企业生产经营效率、效益双提升，实现企业高质量发展。 另一方面，数字化转型是一个艰难的过程，企业必须要以正视问题的自觉和“刀刃向内”的勇气，从以下几方面入手，坚持不懈，持续推进改革。 解决愿不愿意变革问题，“一把手”牵头 数字化转型作为“一把手”工程，已在业界形成共识，但“一把手”不仅是企业董事长、总经理，数字化转型涉及企业全员，任何一个团队的负责人都是“一把手”，都需要有意识、有意愿、有魄力面对利益的分配、组织的调整，突破管理的壁垒、权责的边界、岗位的限制。 明确是当引领者还是跟随者，持续投入 数字化转型没有模式和路径可以照搬，也没有标准和模板可以套用，数字化转型是“一企一策”的探索创新之旅，也是长期、持续的试错过程。跟随者面对转型可能带来的阵痛和风险，期待他人“先吃螃蟹”，以期降低自身投入风险，但可能会导致企业在存量市场的争夺战中失去核心竞争力。引领者要始终站到行业管理前沿、始终保持专业技术领先地位、始终掌握市场高端资源，通过快速启动、全员参与、科学投入，持续巩固现有的竞争优势，全面完成数字化转型升级，最终实现企业高质量发展。 坚定变革决心——持续行动 一是强化组织保障，数字化转型需要强有力的组织来支撑，颠覆组织形态，必须明确转型的责任主体，赋予相应的职权，统筹推进；二是加强人才队伍建设，培养好、运用好、激励好数字化从业人员；三是颠覆业务管控模式，推动业务在线办理、在线检查、在线考核、运营在线分析以及风险线上自动预警。 明确考核机制——力求务实有效 要打破固有的考核体系，针对不同业态、不同项目构建动态灵活的考核指标、客观公正的考核体系。要实现业务管理的数据化，打通数据接口，实现数据集成、交互验证，解决数据失真的问题。要深化人才岗位配置、职位晋升、薪酬激励等方面的改革，探索以业务指标与数字化转型贡献值相结合的人才评价机制。 遵循核心原则 实施有效策略解决了认知和组织机制问题，如何系统性推进数字化转型落地，是关键一步。建筑业企业一定要遵循3个核心原则，并将其贯穿转型全过程，确保转型策略正确实施。 遵循“战略与执行统筹”原则 “战略”强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层分解，找到行动的目标、路径，指导具体的战略实施。“执行”强调自下而上，将新技术和具体的业务场景结合起来，不断充实和修订顶层设计的实施战略和任务分解。“战略”与“执行”要统筹处理好远期与近期、总体与局部、宏观与微观等各方面关系。 遵循“业务与技术双轮驱动”原则 数字化转型实质上是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上适度超前谋划投入，通过持续探索和学习，把新技术的应用变为实际的业务价值，从而推动企业业务持续升级。 遵循“自主与合作并重”原则 数字化转型成功与否，关键在企业自身，企业要想实现转型的自我驱动，必须识别和聚焦核心能力，自我提升，实现核心能力“内化”。对于非核心能力，要以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐短板，为企业发展构建互利共赢的生态体系。 打造有效路径 确保目标达成 打造数字化管理路径是企业实施数字化管理的行动纲领。要让数字化管理落地，确保数字化管理战略规划目标达成，企业须以战略目标为引领，制定切实可行的实施方案，沿着战略引领、场景应用、资源统筹、自我主导、分步实施的总体路径推动转型。 战略引领 以推动企业高质量发展为着力点，强化标准体系顶层设计和系统架构。系统梳理数字化转型标准化建设的短板和需求，制定实施任务清单，构建完善标准体系，确保高标准推进数字化转型。 着力发挥标准化的互联互通作用，以标准化促进各业务线条、产业链等领域数字资源深度融合，助力打破信息孤岛。 以企业数字化转型为先导，撬动业务和产业链相关方数字化转型，加快各领域数字化转型标准化建设。 场景应用 在战略决策方面，集团层面集成设计、施工建造、投资运营、地产等各业务板块生产与运营数据，建立战略决策管理模型。 在运营管理方面，升级业务管理系统，实现各层级与各业务线协同工作，提升企业资源配置与经营管理能力。 在项目综合管理方面，研发工程建造全过程数字化管理系统，实现生产与管理互联互通。 在产业协同方面，构建生态信息平台，促进产业链协同管理。通过梳理与相关方业务协同工作场景，形成解决方案，实现各业务在线协同，提高效率。 资源统筹 注重资源整合，提升统筹领导能力。统一领导，整合全企业数字化资源，分级建设。 注重顶层设计，提升一体化水平。做好企业数字化建设的顶层设计，加强与业务线条、各业务部门的对接，充分了解业务流程，吸纳各项业务对信息化的需求，以信息化促进标准化，实现企业“一张网”，保证数字化建设的系统性和整体性。 注重人才培养，提升数字化应用能力。企业管理者要有大视野、大格局、高站位，做好数字化专业人才队伍建设，分层分级多渠道培养，通过培训、选拔、建立专家库、社会联合培养等多种方式，打造企业数字化综合实用型管理人才。 自我主导 目前，一些企业的数字化建设主要依托管理咨询公司、互联网公司、软件公司等专业机构开展，企业各管理层并未充分参与数字化管理战略规划制定。外部单位普遍缺乏对企业管理和业务需求的深刻理解，更多是从技术的角度制定战略，而忽略了企业管理实际，造成规划蓝图无法跟企业战略、管理、业务和流程有效结合，很难帮助企业建立务实高效的数字化管理框架。 因此，企业数字化管理战略规划要落地，必须坚持以自我为主导，业务管理与信息技术共同驱动，企业最高决策层、业务管理层必须全员参与、协同作战，适时邀请专门机构开展咨询，对规划目标、内容、措施以及技术路径、风险评估等提出合理化建议，最终形成切实支撑企业发展战略、业务管理模式的数字化管理规划蓝图。 分步实施 数字化转型是一个庞大的系统工程，要立足于企业管理实际，按照数字化管理战略规划分阶段、分步骤实施。在实施过程中必须认真评估各层级需求，结合企业自身特点，由专门领导负责，协同管理层、各线条业务骨干、外部单位共同组建实施团队，共同推进计划的实施，具体分为调研咨询、准备计划、方案确定、试点应用、培训推广、持续改进6个实施步骤。 链接：数字化赋能中建五局提质增效数字化建设是一项持续性、系统性工程，建筑业企业要保持足够的耐心、信心，持续投入。作为中国建筑核心企业，中建五局同样经历了从信息化1.0工程到信息化4.0工程建设的漫长阶段。 中建五局信息化建设从2008年开始，始终坚持“服务战略、集约管控、集成应用、务求实效”的建设目标，“整体规划、分步实施、自我主导、技术外包”的建设原则，中建五局管理信息化系统，平台架构持续完善，没有推倒重来，主要经历了4个阶段。2008年，中建五局率先在全国建筑行业启动信息化建设，以《标准化管理手册》为基础，统一主数据、平台、门户，建成“中建五局管理信息化集成系统”，由人力、财务、物资、办公等10个子系统组成，将工作业务、管理流程“搬到线上”，开启无纸化办公，让工作更便捷、管理更规范。这个阶段用了5年时间，中建五局把这个阶段定义为信息化1.0工程。 2013年，为推动标准化、信息化、精细化“三化”融合战略，中建五局以项目管理为重点，以“成本管理方圆图”为模型，实施业务线上办理、财务凭证自动生成、报表自动统计，让数据“跑腿”，大量减少简单重复工作，管理效能更高。这个阶段用了4年时间，中建五局把这个阶段定义为信息化2.0工程。 2017年，随着云计算、大数据、人工智能、物联网等新一代信息技术的推广应用，中建五局以提高用户体验为重点，大力推进轻量化、移动化与可视化管理，实现场景数字化运营，管理模式发生了巨大变革。这个阶段同样用了4年时间，这是中建五局的信息化3.0工程。 2021年，中建五局全面实施“数字化升级”战略，确定正式迈入信息化4.0新征程。这个阶段围绕业务管理体系升级、数据运营体系升级、IT技术体系升级“3”大举措展开，重点优化企业战略决策、业务运营管理、项目综合管理和产业互联协同四大业务主题，推动核心业务的数字化升级和管理变革。 在信息化4.0的数字化应用场景方面，中建五局充分应用微服务架构，围绕项目经济活动的物资管理、分包管理、设备管理及周材管理4类业务全流程，系统地进行了应用场景的梳理，其中物资全过程涉及到合同管理、招议标管理、计划管理、采购管理、领料管理、材账管理、支付管理7个业务场景、16个管理节点，涉及4条业务线、21个岗位，基于各场景先后开发了“资产盘活系统”“物资验收系统”“零星用工”“过程计量结算”“智能地磅”“供应链协同”“电子合同”等微服务应用，完成了物资从合同、计划、订单、验收、入库、结算全过程的业务协同场景化应用，完成了分包从合同、过程计量、零星用工管理、结算、支付全过程场景化应用。 中建五局创立于1965年，目前位列中国建筑三甲、湖南省百强企业第二名。近年来，中建五局持续在中建系统中以居中的规模创造了靠前的业绩，这与信息化、数字化技术的充分应用分不开。 一是推行物资全过程场景数字化管理，从线上录源、采购、在线签订合同、生产人员在线报送计划、采购人员在线下订单、供方在线收订单发货、项目现场过磅、拍照验收入库，到自动生成结算单、支付材料款、财务凭证自动生成，全过程场景数字化管理，实现了内部岗位之间、供应链之间的高效协同。 二是推行项目闲置资产线上管理，采购入库的周转材料自动生成资产库，自动追踪。交易材料线上发布、线上交易，废旧材料在线处置，实现“零距离”“零时差”，提高了闲置周转材料的利用率，加速了物资周转速度。 三是推行分包全过程场景数字化管理，从合同签订、任务单确认，到分包结算、工程款支付、财务凭证自动生成，所有管理流程均实现在线场景化应用，分包管理更加规范、高效。同时“零星用工”可在线申请、审批，实现日清月结、过程留痕，解决了零星用工管理难的问题。 四是推行大数据应用分析，运用系统数据实现项目全成本在线分析，生成商务、财务、资金、物资、进度等企业管理报表100余张，为企业运营管控和经营决策提供有力支持；同时构建了项目业绩库、供方资源库、物资价格库、知识文档库，实现数据资源全局共享。 五是推行数字化实测实量，数据自动记录、评判，自动汇总、分析，整改后的数据自动更新，不但有效实现了基层减负，还进一步拓展至劳务考核、分包结算等业务场景，数据价值得到最大利用。（作者为中国建筑第五工程局有限公司副总经理、教授级高级工程师） 总策划：查炎平 责编：冯路佳 |
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