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朱晶，《清华管理评论》高级编辑
伯特利实验室的经历，启发我放弃了重视内容的传统教学方式，转而采用重视过程的体验式教学。然而，在这种体验式的教学活动中，老师在多大程度上约束了学生的学习自由，学生在多大程度上是屈从于老师的引导的？ 虽然老师鼓励个人自发学习，然而，这一学习的过程实则还是在老师的控制之下。在伯特利实验室也类似，它不仅要求学员参与T小组，同时还要求其进行角色扮演、听取演讲及参加团体练习，这些均是强制性的。而一旦报名参加这个为期三周的实验室，即便期间遇到了不愉快的事，也不能轻易地提前离开。 相似的现象不止发生在类似的学习组或研讨会中。看守管理囚犯、学院管理学生、家长教育任性的孩子等情形也类似，虽然目的不一样，但所采用的方法都非常相似，即先控制自由，不管是身体上的还是金钱上的，再实施“说服”。 这是一个很有意思的研究课题。我把从遣返战俘的研究中收集的资料，以及对其他综合性机构的研究，整合起来，于1961年完成了《强制说服》一书。同时，还发表了“作为过程影响的管理人才开发”（ “Management development as a process ofinfluence”）一文，指出强制说服和管理人才开发所用的方法基本上是一致的。这篇文章一出，引起了不小的轰动。 有人因此对企业所谓员工发展提出了质疑，认为这实际上是对创造性和创新能力的一种破坏，许多企业因此开始重新审视其行为。组织将其观点灌输给成员，确实会对成员的创造创新能力产生不好的影响，即便是重视创造创新能力的组织也是如此，因此，组织需要做的就是让员工可以自由离开，而不是用“金手铐”或“责任感”去“胁迫”他。 无论如何，研究组织如何同化（indoctrination）员工，是一个理解管理学领域的有效途径。我决定集中精力研究组织的同化和社会化过程。（theorganizational processes of indoctrination and socialization.） 组织影响的合理性 每个组织和团队都会制订一系列规范和行为标准，要求成员遵守。这些规范是否会对成员产生影响，这样的影响是否合适，我认为这些都不是最重要的，重要的是不同组织对于“什么是合适的”界定有何不同。 为了回答这一问题，我制做了一个调查问卷，包含从高工作相关度（工作时间，办公环境、老板的工作习惯等）到高个人相关度（对妻子的忠诚度、对金钱的态度、如何利用闲暇时间等）总计55个条目。我将问卷发给各种组织的管理人员以及我的学生和同事，请他们判断，上级在这些项目上对下属产生影响是否“合适”。结果显示，管理人员、学生和教员在许多项目上的看法有着明显的差异。 那么，对于组织可能会对员工产生影响的其它项目上，这三者是否仍存在差异。为此，我设计了一个包含96个项目的“价值观调查表”——POQ（PublicOpinionQuestionnaire），并将其发给了尽可能多的人。结果显示，教员和高管的看法是完全相悖的，而学生的观点居于两者之间。也就是说，在商业学教员和商业管理者之间存在着一个价值观的鸿沟。 基于这一结果，我自然地想到了这样两个问题：首先，学生在校时，他们的观点会受教员影响吗？其次，初入职场，学生应该如何处理与上司之间可能存在着的巨大的价值观鸿沟呢？ 我找了两个班的学生，分别在入学和离校时让他们填写了POQ，结果显示，两个班学生的观点明显地与教员的观点趋同了。也就是说，教员确实会对学生的观点产生影响。接下来，就该解决第二个问题了。 纵向追踪研究 要解决第二个问题，需要设计一个纵向的研究。为此，我随机地选择了1961年到1963年入学的44名学生，成立了一个研究小组，打算对其职业发展进行跟踪调查，以期追踪他们被公司同化的过程。 在毕业时，我们对每一个小组成员进行一个两到三小时的访谈，内容涉及教育和工作履历、为什么会对商业管理感兴趣、未来的打算、志向、工作观、自我概念等，此外，小组成员还需要完成一份问卷调查，以便我们清楚地了解他们对于职业的看法。所有这些资料和数据的收集，都在小组成员确定他们工作之前完成。 在毕业6-9个月时，我们再次邀请小组成员进行访谈，内容主要是围绕他们这几个月的工作经历展开。在这次访谈中，通过小组成员的介绍，我们还与其领导和同事取得了联系，并给他们发了调查问卷，以便了解每一个成员所处的是一个怎样的组织环境。 工作一年后，小组成员再次回到MIT接受访谈和测试。通过与之前数据的对比，我们就能看到小组成员在哪些方面受到了组织的影响，观点发生了多大程度的改变。我确信我们将会发现一个个清晰的观点变化的模式，而访谈数据将会呈现出变化是如何发生的。 结果却大失所望。一些小组成员的观点确实受到了其同事和老板的影响，但大多数却并未发生改变，还有一些成员甚至不到一年就辞去了工作。 面对这个意想不到的结果，我的第一反应是时间太短。从学校到职场的转变是如此之大，一年的时间不足以呈现出整个同化的过程。而且，斯隆管理学院的教育降低了学生对商业界价值体系的认同感，从而也无形中加深了小组成员与老板和同事的差异。 我详细地记录下了这一团混乱的情形，并将数据暂时搁置，打算过一段时间再来确认变化是否发生。随后，便继续进行有关于战俘强制说服的研究，并投入大量时间到伯特利实验室及咨询项目中。 回首这段经历，我也很奇怪当时为什么没想到去做后来做的事情。我有小组成员完整的个人资料，处理了访谈内容，整理了测试数据，正是这些资料，在几年后将我引向了完全不同的方向。然而，我当时的关注点完全集中在个人与组织相互作用的社会化过程上，对人格和个性研究毫无兴趣。因此，我想到的，只是撰写一些关于小组成员如何成长为管理者的有趣的案例。 全新的发现——职业锚 1969年，我被调任MIT本科教学规划教授，1971年重新回到斯隆管理学院，随后，与我的两位同事（Lotte Bailynand John Van Maanen）成立了一个研究小组。我们常常讨论个人、家庭、组织间的关系，这让我对职业研究产生了极大的兴趣。于是，我决定再次将小组成员请回MIT,进行访谈和测试。 这次访谈的内容主要包括了这几年的经历、自我概念及职业理想。我想了解的是他们做过什么，为什么这么做以及对于未来的期望。 经过了近10年，44个小组成员的履历各不相同，有创业的，有管理者、有从事不同技术工作的，还有做咨询顾问或老师的。然而，在回答“为什么”决定做某件事，为什么作出某个职业决策时，他们的答案具有一致性。 以一位小组成员为例。他在MIT时学的是会计财务专业，毕业后选择了一个为其提供会计岗位的公司。他说之所以选择这家公司，是因为他喜欢做与财务相关的工作。随后，获得了一个升迁至财务部门的机会，他认为这是真正的与钱相关的工作，所以欣然接受了。被问及理想的职业目标，他想了想回答说美国财政部长或通用汽车CFO。在毕业访谈中，他希望成为CEO而不是CFO。我提及这一点时，他回答说不喜欢与人打交道，他只想管钱。当我指出CFO及财政部长也是需要周旋于各种人之中的，他立刻回答道：“是的，但是这些是和我一样喜欢管钱的人。” 这位成员对自己的认定是喜欢并擅长某种技能——管钱，并基于这一认定来选择和发展职业。研究小组中有19个这样的人，他们是某方面的专家，如销售、机械师、工程师及程序员等，他们工作的动机是不断提升自己的专业技能。他们都曾渴望成为总经理，但是，早期的职业生涯让他们明白技术性的工作才是更喜欢做并将一直做下去的事。 每一个小组成员的自我概念都是基于对内在动机、能力和价值观的审视来确定的，并由此来确定自身的职业发展，这就好像是一个回转仪或是“锚”，既能让其停留在“安全的港湾”，也能为将来的发展指明方向。“锚”的比喻来自于小组成员的讲述，并在他们的讲述中不断被提起。 最常见的锚是上面提到的技术职能型，在研究小组中，我们还发现了其他四种锚，在后续研究中，又将锚的种类增加至8种，这8种锚分别是：技术职能型、通用管理型、自主独立型、安全稳定型、创新创业型、服务奉献型、纯粹挑战型、生活方式型。 强制说服关注的是组织过程，职业锚关注的是个体过程以及个体和组织的相互作用。“强制说服”更像是为一个广为人知的进程贴的“标签”，而职业锚则是一个全新的概念。绝大多数的研究重点放在职业选择、事业阶段、行业特点、个体人格等方面，但很少对成人的职业类型进行过分析。 人们只有在回顾过往时，才能看清变化发生的轨迹。当我离开沃尔特·里德研究所时，致力于研究组织对个体的强大的影响力，对这一主题的研究，却让我发现了一个全新的概念，这个概念呈现了一个不一样的现象——个体的力量能有效地对抗组织的力量。 作为一个教授，我的主要工作有三个部分：教学、研究和咨询。在十几年的退休生活中，我觉得最有意思的还是咨询，因为它即涵盖了其他两个部分。 专家模式与医生模式 刚到MIT的时候，我对企业咨询一无所知。随着研究和教学的推进，我常常作为专家被邀请到企业中去，为管理者提供更新更好的思维及行为方式，来帮助他们改善管理。我和很多人一样，一度认为，作为专家进行“教育式干预”是我们改善管理实践的最主要的方式。 然而，在这一模式中，我的身份仅仅是来自MIT的为组织管理带来专业知识和见解的尊敬的沙因教授，我因为能用“渊博的知识”给予高管帮助而受到尊重。 “专家模式”与其说是一种咨询模式，更像是一种对专业服务的购买活动，能否收到效果，关键在于顾客是否知道问题所在、所需的帮助和求助的对象。换言之，只有当客户正确判断所需、认可顾问的专业水平、明确表达问题和所需、对后果进行深思熟虑后，专家模式才能发挥作用。 从很多方面来看，“医生模式”都像是“专家模式”的进阶版。然而，就与客户的心理契约上，两者又有着比较大的差异。“专家模式”中，客户知道想从你这里得到什么样的知识、洞察力和技能；而“医生模式”下，客户需要的是你帮助诊断企业状况并且给出建议。很多咨询顾问认为，“医生模式”才是真正的咨询模式，作为咨询顾问，只有给出了建议，才是真正完成了工作。 对我来说，是否接受这一界定并不重要，重要的是我了解到，“医生模式”有可能取得称心如意的结局，也会有不尽如人意的后果。只有当客户确定症状和患处、同意顾问介入组织并且认可顾问的诊断结果和治疗方案时，这一模式才恰到好处。 1965，经曾经在MIT工作的一位同事介绍，我成为了电子设备公司（DEC）的咨询顾问。第一次与DEC联合创始人肯恩·奥尔森（KenOlsen）见面，他便邀请我参加周五下午运营团队的工作例会，“看看能帮什么忙”。对他来说，聘请一个顾问来看看他能带来什么帮助比明确列出他应该做什么更合理。 在DEC，我能够接触到不同的人，真正地了解企业如何运作。而我也作好了扮演“专家”及“医生”角色的准备，尝试改善团队的运营状况和沟通机制。然而，在与团队的关系中，以及咨询的过程中，我有了一些新的、意料之外的发现。 DEC运营团队每周五的例会通常有一个书面的议程，包含有多个议题，按顺序逐个讨论。然而，每次会议接近尾声时，所处理的议题总是不超过一半，对此，团队成员有着明显的挫败感。看着五花八门毫无逻辑的议题，出于好奇，我不由地询问：“这个议程是怎么来的？”得知是肯恩的秘书把大家提交的议题按先后顺序排列得出的之后，团队成员都很惊讶，并立即建议应该在会议开始对议题按优先级进行排序。这样一来，虽然仍然无法完成整个议程，但剩下的都是优先级低不需要马上处理的，或者太复杂无法马上处理的议题。 这一段经历给予了我两点启示：第一，要提供帮助，必须参与其中察看问题所在。以“医生模式”来实施干预也能提示出问题所在，但这样需要投入更多的时间，而解决方案的提出，还有可能带来更多的麻烦和混乱。第二点启示是，一旦团队发现了问题所在，他们自己就能轻易地解决它。我没有必要给任何的建议。我在T小组的学习中即知道这一点，但从未真正想过将它应用到解决客户的问题中。 将议题按优先级排序并未从根本上解决问题，在我的提示下，团队决定每一个季度，或者在需要的时候，在肯恩的森林小屋里召开一个一到两天的会议，来解决公司面临的难题。我常常被邀请参加这样的会议，看看能不能帮上忙。我的那些最有影响力的见解，正是产生于这些决定着DEC发展方向的“森林会议”中。 过程咨询 在一次“森林会议”中，团队就一个决定着DEC发展前景的议题激烈争论着，讨论渐渐失控，他们互相喊叫，随意打断别人，没人能完整地陈述自己的想法，自然也无法形成最终的决定。我戴上“医生的帽子”，不时地提醒大家不应随意打断别人，否则永远无法形成一个完整的想法。大家都认为我的建议很对，但却依旧我行我素。也就是说，我没能引导这个团队以更好的交流方式来解决问题。 我不再干预讨论，而是开始观察他们，想弄清楚为什么他们一直在互相争吵和干扰。这时，我突然想起行为常常是受动机影响的，也就理解了出现混乱的原因， 参会人员之所以会陷入不停的争吵和相互干扰的景况，与他们的背景和目前的状况有关。议题关系着公司的前途，而工程师的教育背景，让参会者们倾向于将问题的方方面面都讨论清楚才作决定，任何一个观点只要存在哪怕一点点的不确定，都不能被接受。 想清楚了这一点，我立刻有了“帮忙”的方法，而“过程咨询”也就在那个瞬间产生了。 团队要在几个可选项中确定一个最优做法，但是相互干扰使得任何一个选项都无法得到充分阐述和讨论。只有将大家的注意力引导到这些不同的选项上，才能达到充分讨论待选项以寻求最佳决策这一目标。 我拿了支马克笔，在白板上写下发言人的观点，当有人打断他时，我紧接着对发言人说：“我还没能完全理解，你能接着说吗？”以此来打断打断者。屋子里神奇地安静了下来，发言人完整地讲述了他的想法。下一个发言人发言时，情况也一样。大家渐渐将注意力放到了白板上的观点上，开始就这些观点提出自己的偏好，并对其进行补充和修改。会议结束时，大家对我说，“埃德，你这次真的帮上大忙了。” 我做了些什么来“帮大忙”？这次小小的经历真的可以算作是“过程咨询”产生的那个“点”吗？ 在这次会议上，我放弃自己对于“好团队”的预设。一旦不再需要按我的标准去改善团队，我就能够专注地观察团队在特定情景下的目标。由此，我也就能进入到他们的世界去挖掘他们行为的根源。 我参与到了讨论的进程中，并在其中发挥作用。我没有对他们讨论的观点提出建议，只是改变了他们提出观点和解决问题的过程，这就是“过程咨询”了。 为DEC提供咨询三年后，“过程咨询”的概念已经非常清晰了，我打算就此写一本小书，而一位同事的疑问将这一想法变成了行动。这位同事曾问我说：“你为什么总是在向管理者教授流行心理学而不是作些重要的研究呢？”我意识到他对我所做的事情并不了解，决定最好还是用论文来解释下我在做什么，于是，在1969年出版了《过程咨询》。 过程咨询实际上是产生于我在伯特利实验室的学习和工作的经历。在那里，我学会了如何帮助个人及组织从自身的经验中学习，我学会了关注团队“过程”，并看到了“任务过程”和“人际过程”的差异。而在为DEC提供服务时，我将这些知识应用到了咨询工作中。 “专家”、“医生”、“过程咨询”有其各自适用的场景。我从来不会只采用“过程咨询”模式，或只做一个“专家”、“医生”。在对付一系列难题时，根据情况交替使用这三种模式将会收到意想不到的效果。 1971年，我从本科生规划项目调回斯隆管理学院后，开始担任行为政策科学系主任，并在这个岗位上工作了10年。辞去了这个职位后，我开始思考就组织文化写点东西。 对企业文化产生兴趣，最初是因为在欧洲和墨西哥的咨询经历与在美国大为不同，1980年到澳大利亚和新加坡的一次旅行增加了这种国别差异的感觉。但同时，我发现，处在不同社会文化中的跨国公司，其企业行为却有着惊人的相似，这些企业似乎有它们自己的文化，其影响力甚至可以强于当地文化。 1981年，我作为兼职教授前往日内瓦的CEI（Centre d’Etudes Industrielle）授课。由于授课任务较轻，我有大量的空闲时间，因此，CEI同事常常就咨询经历以及一些文化问题来与我讨论，并提议开设一个以组织文化为题的研讨会。我接受了研讨会的提议，并就此列了一个提纲，写了一篇题为“关于组织文化”的文章。现在回过头去看，不难发现，这篇文章已经有了后来《组织文化与领导》一书的整体架构。但当时还不清楚如何以学术的方式来探讨这个主题，也并未将组织文化与民族文化区别开来。 我最终完成了《组织文化与领导力》（1985）一书。通过这本书，我界定了“组织文化”这一领域。我并没有进行新的研究，只是将别人和我之前的研究成果，以及我作为咨询顾问和老师的经历纳入到一个概念化的统一的模型中。 我很幸运地为几家公司提供了长期的咨询服务，从而有机会观察到这些组织变化的趋势，以及组织文化稳固不变的结构特质。正是发现了这些稳定不变的要素，才能够去解释“抵抗变革”的行为，解释在不同组织或同一组织的不同部门中，行为的不一致性，并从这种行为过程的不一致性中发现“亚文化”的存在。 虽然从写作风格和内容深度上来看，这本书更适合学生和学者，但为实践者写作的想法，以及我一直以来的观察和经验，让这本书既具有学术性，又具有实践性。 我从来没想到这本书会成为一本成功的教材，并为界定这个领域作了贡献。二十多年过去了，这本书已经是第四版了，基本的分析架构没有变化，但更多亚文化现象被纳入其中，特别是职业文化，以及民族、组织及职业文化间的相互作用。 然而，300多页的大部头似乎常让管理者望而却步，于是，在1999年，我写了一本更具实践指导性的小书——《企业文化生存指南》，通过这本书，我意图指明，文化是一件严肃的事情，并不能全凭个人意愿去创造、改变、操控。 文化是一座有着无尽资源的宝藏，为我们了解这个世界提供了无数的新工具、新方法、新视野。然而，由于“文化”这个词本身所具有的多义性，直到今天，我仍在花大量的精力向管理者阐述“文化”这一概念，这是一个循序渐进的过程。
这篇文章是我对自己生活和学术生涯的一个简单的总结。其中的一些故事能够帮助我更好地理解我是谁、我做过什么以及更重要的是，在这条路上我学到了哪些经验教训。 在我的一生中，我交了无数好运，有过不少机遇。我曾想用“天时地利”（“Right Time; Right Place”）来作为文章的标题，然而，当重新思考文章开头的问题时，我发现，时时注意，处处留心，并学会从中学习，才能抓住所谓的“好运”与“机遇”。于是，我最终选择了“学习之旅”这样一个标题，因为它能够最准确地概括我生活和工作的方方面面。
注：沙因先生关于咨询生源和组织文化研究部分因本刊访谈及相关文章已涉及，故本文仅作简略介绍。
本文责任编辑：朱晶 Zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn
 《变革时代的企业文化之道——“企业文化理论之父”埃德加·沙因专访》《我的学习之旅》《如何驾驭变革过程中的文化转型——沙因文化理论及海底捞实践的启示》 |
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