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近年来，越来越多的农村金融机构开始意识和重视到绩效管理对经营管理的促进作用，并积极通过研发绩效考核系统提升绩效管理水平。但由于调研不充分、经验不足等原因，在实施绩效管理过程中容易走入误区。 误区一：将“绩效考核”等同于“绩效管理” 现象：将绩效考核与绩效管理等同起来，人为地扩大绩效考核的外延，一味地重视绩效考核的指标设置和结果运用，忽视绩效管理的其它环节，造成绩效管理工作收效甚微，甚至适得其反。 解读：绩效管理是一个涵盖绩效规划、绩效辅导、绩效考核、结果运用和反馈提升的完整动态体系，任何一环不到位都将影响整体工作开展。绩效考核是绩效管理的核心，但并非绩效管理的全部。 建议：管理与考核齐抓、思路与细节并重，让全面绩效管理体系发挥出巨大的作用。重视绩效管理制度与考核队伍的建设、考核对象的沟通辅导、考核规则的制定和考核结果的分析反馈等管理性工作，并全方位、多举措的实施绩效考核与管理。通过实施“绩效工作明白纸”“业绩提升指示卡”“考核结果逆向分析”“检查监督”等机制，搭建起覆盖全维度、涵盖全过程、影响全员的绩效管理制度和落实措施。同时，对绩效管理中各类问题分门别类提出解决方案，让被考核对象明白工作方向与方法，不断提高自身业绩，定期深入基层了解一线员工动态，及时解惑答疑。 误区二：将“绩效考核系统”等同于“绩效管理体系” 现象：将绩效考核系统当成“包治百病”的灵丹妙药，建设初期不惜一掷千金，认为只要系统建成便一劳永逸，经营管理的弊病和人员消极怠工等所有问题就迎刃而解。 解读：绩效考核系统只是实现绩效管理的工具和平台，并不能直接代替绩效管理，系统解决的仅仅是绩效管理整个过程中的一部分工作。只有将系统建设与管理智慧结合，统筹规划、合理设置、分布实施，才能最大程度发挥出绩效系统的作用。 建议：绩效管理是绩效系统稳定运行的出发点与归宿，绩效系统的研发运行只是建立健全绩效管理体系的重要一环。在建设绩效系统过程中，应不断优化完善其功能，确保与业务发展、管理水平、考核需要保持一致;重视绩效考核配套办法的健全与完善，制定涉及绩效系统运行管理、考核管理、反馈提升等方面的各类制度办法，对绩效管理中的体系配置、指标选择、计量规则、信息维护、数据管理、日常规范、沟通反馈、需求变更以及岗位职责、工作流程等进行全面明确和规范，确保绩效系统的顺利运行。 误区三：将“员工绩效考核”等同于“全面绩效管理” 现象：提到绩效考核，部分银行第一反应便是“员工”当月、当季以及当年的绩效结果、业绩排名和薪酬兑付，将当期员工绩效业绩是否提升作为判定绩效考核体系发挥作用与否的唯一标准。 解读：员工业绩是绩效考核的最主要对象，这无可争辩。但从整体看，全面绩效管理的范畴要广义的多，它既包含员工绩效、机构绩效，也包括对岗位绩效、客户绩效和产品绩效等层面的业绩分析和结果运用，以及相应的改进完善。 建议：充分利用绩效系统较为全面的存款、贷款、业务量、电子银行、国际业务、人力资源等后台账户层级的基础数据，将绩效系统打造成经营管理“大数据”实践的综合性“数据平台”，并通过对各类数据的挖掘、整理、归集和分析，计量出机构、员工、产品、客户等不同维度的业绩贡献，为经营准确决策、客户精确营销、人力资源精细管理等提供强大数据支撑;同时，将客户类、产品类、风险类、发展类、员工素质类指标直接纳入到员工和组织的绩效考核体系中，在平衡短期目标与长期规划的基础上，将影响绩效业绩的各种因素进行整合，发挥出系统合力优势，如将优质客户、抵质押产品占比、电子银行客户增长等指标纳入到员工考核体系中，全面激发员工拓展优质客户与产品的积极性。 误区四：将“管理系统”等同于“操作系统” 现象：部分农村金融机构以为绩效考核系统与办公系统、报表系统等一样，只要上线运行并按照流程化进行操作就会发挥激励和促进作用。 解读：办公系统、培训系统、报表系统等操作类系统由于操作相对简单、流程相对规范，除全面升级改造外，可在较长时间内保持整体框架及操作流程的相对稳定。但诸如绩效考核系统这类管理型系统会随宏观经济形势、经营管理战略甚至领导层管理思路的调整而变动，系统整体架构、运行模式的相对稳定是可行的，但是对其中的考核体系设置、绩效指标选择、具体规则确定等需要不断调整完善。 建议：在保持系统的前瞻性、灵活性、适应性的前提下，将系统的扩展性作为一项长期规划性工作来抓。首先，在对管理实际深入分析和对未来发展详细预判之后，再着手设计与研发绩效系统。在架构设计、模式选择上，从长远出发，在强调系统当期适用性的同时，充分考虑其个性化、灵活性与长期性规划，以适应不同时期不同分支行发展的需要，确保系统与经营管理保持动态的一致性。其次，将绩效管理作为一项长期性工作，安排专门部门、专业人员(包含专职科技研发人员)从事绩效系统的升级改造和绩效管理体系的健全完善，确保适应业务发展和管理需要。 误区五：追求“理论先进性”而忽视“实践适用性” 现象：参照一些高深的商业银行管理理念和股份制银行的考核模式，将过多的注意力和关注点集中于“先进、全面”的绩效管理理论和方式方法上，出现了引进的先进系统无法落地、先进理念发挥作用有限的现象。 解读：绩效管理不能脱离或超越各单位自身的经营管理水平、员工素质和业务特点，农合机构众多方面不同于国有银行和股份制商业银行，且不同地区的农合机构也有自身的特点。建立绩效管理体系过程中，可以以先进的管理理念(如FTP、EVA、KPI等)、科学的计量规则为指导，但不能盲目迷信、照本宣科，亦不能完全照搬照抄专业银行或其他同行业的做法，单纯的“拿来主义”，全盘引进现成系统、经验的做法，往往会造成“水土不服”，无法发挥应有的作用。 建议：以适应经营管理需要并持续发挥效用作为系统建设的出发点和落脚点。通过横向对比分析与纵向深入研究，了解自身经营管理水平、员工素质及各类绩效考核理念、模式，确定适合的系统建设模式，并选择那些对中小金融机构有着深刻了解和丰富的实践经验的开发公司合作研发符合自身实际的绩效考核系统。此外，还应注重配套措施的完善及绩效管理文化的重塑，在思想统一、持续灌输、队伍建设、沟通反馈以及科技支撑等方面下足力气，为全面绩效管理理念成功落地夯实基础。 误区六：将“绩效管理”界定为“单一部门职责” 现象：将全面绩效管理体系建设工作交由单一部门负责，造成了在绩效管理整个流程建设中各部门职责不清、衔接不畅，绩效管理体系建设难以深入推进、取得实质性成果。 解读：全面绩效管理区别传统考核的主要特点之一便是将零散性、时点性、重复性、单向性的考核项目归整到全面绩效管理体系中统一管理，其综合性与复杂性根本上决定了全面绩效管理体系建设远超出单个领导、单个部门的职责范畴，甚至超出简单部门职责叠加，因此，全面绩效管理建设之道要紧扣本单位的价值链体系，通过对组织架构优化、岗位职责重新梳理、设定，逐步形成一套协调有序、沟通顺畅、执行有力的战略目标分解、传导与操作系统。 建议：实施全面绩效管理既要重视考核内容的全面，又要注重参与人员范围的广度，通过激发全员参与绩效管理体系建设的积极性，促成战略目标达成与员工价值实现的双赢。首先应着眼于整体战略部署，按照“SMART”原则，认真研究、层层分解、逐项落实，充分发挥绩效考核的风向标与指挥棒作用，强化过程的辅导与沟通，确保各级人员职责清晰、目标一致;同时应充分调动各级人员的积极性，发挥系统合力作用：一是领导要重视，领导班子的坚定支持和强力推进对绩效管理体系的建设发挥至关重要的作用;二是部门要协作，明确牵头部门与主管部门，并定期召开“部门联席会议”，实时掌握战略目标实施情况;三是员工要参与，加强绩效管理与操作人员、绩效内训师梯队、绩效管理后备人才队伍的建设，并积极征集全体员工的意见建议，让其参与到绩效管理制度建设与执行中来。 结语：随着信息科技的发展和绩效考核理念的普及，依托科技化的“绩效考核系统”来实现绩效管理的目的是必然趋势。绩效管理是整个经营管理的一环，绩效系统建设是各类系统建设的有机组成部分。绩效系统和绩效管理体系建设离不开经营管理的各个环节相互促进、相互支撑，更离不开创新开拓、思想解放、敢为人先的工作氛围，绩效管理体系建设只有植根于、服务于、依托于整个经营管理体系才能真正发挥作用。(山东诸城农商行祝小丽) 责编：王玺，责审：王汉，美编：王玺 |
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