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导语： 对于零售业来说，最大的关键词莫过于：“关店”。 早在今年初，全球零售巨头沃尔玛百货公司对外宣布，将在全球范围内关闭269家门店，将涉及全球1.6万名雇员，其中约有6成来自美国。 截止2015年12月31日：沃尔玛在华新开门店23家，在全国170多个城市开设了433家门店，在华关闭1家；家乐福在华新开门店17家(其中11家为大卖场、6家为便利店)，关闭门店18家，门店总数达235家(其中228家大卖场7家便利店)。 而与家乐福、沃尔玛这些国际零售巨头持续关店相对应的，大润发共拓展门店31家，门店总数达335家。 经营了19年，却从未关过一家门店！是什么原因，令大润发拥有了超过半个世纪历史的沃尔玛和家乐福都没能达到的高度？ 大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，1997年进入大陆市场，第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。 1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。 最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店，卖场内挑高超过10公尺，货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。 但是在开到第三家店时，当时的中国区副董事长黄明端走访欧洲各国量贩店后发现，万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。 黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。 而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。 业内有句话：做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。 大润发的选址理念：谨慎选址，宁缺毋滥。与其开得不好，还不如不开，在选址方面特别重视，谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。 为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。一个真实的例子是，为了东北某个门店选址，大润发总裁曾两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。而这两次微服私访，在总裁离开当地以后当地的员工才听说。 由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础，租金总是业内最低水平、租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。 大润发不走“寻常路”，走“农村包围城市”路线。进驻大卖场业态相对空白的非一线城市，目前有70%的门店位于三四线城市。 如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，宽敞的大型卖场里没有招揽式的导购和店员惹你厌烦的话，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。 便宜、亲民对大卖场永远是最重要的，大润发在当地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。和其他大型卖场相比，大润发的中国特色更浓郁，更像大爷、大妈们熟悉的菜市场，靠一些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，大润发长盛不衰。 此外，为了让老百姓享受最实惠的价格，大润发针对性的开发比价系统。针对一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等价格敏感商品往往低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。而把从属的、消耗大的商品价格定得高些，从而给消费者造成物美价廉的印象。 以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。 以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元。 为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。 每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。 仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰～3‰，远低于同业10‰的水平。而由此每年就可节省上亿元。 此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。 这些还不是大润发最牛的，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。 作为商场，最关心的还是来客数。总部考核的指标并非销售业绩，而是顾客服务，顾客服务量化之后的体现，就是来客数。 其实，销售额=客单价x来客数。通过商品的陈列、动线设计、营销手段等提高客单价，只要改进来客数，便有把握创造高额销售业绩。 在大润发卖场门口，设有专门的迎宾员招呼消费者；要求卖场工作人员都要熟练掌握每一类商品摆放的位置，当消费者找不到需要购买的商品时，工作人员要把顾客带到该商品陈列的位置； 此外，为了减少客人排队等待的时间，在一些零散的食品旁边，安排人手帮客人打包、称重。 事实上，整个大润发都将顾客服务提高到了相当重要的位置。 大润发的门店设立饮水机，这在高端的百货店里面也是不多见的； 与同类超市相比，大润发的免费购物班车也是数量最多的，在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线； 为了让卖场清洁后立即能立即干燥，以免消费者不小心滑到，大润发配置了全自动的拖地机。据了解，一台这样的机器要数千元。 大润发的做法与日本伊藤洋华堂理念不谋而合，就是将来客数提升到甚至比销售、毛利率更重要的地位。这种做法看起来似乎好不关心门店业绩，但实际的效果是极大提升了门店业绩，值得本土零售商借鉴。 介绍过不少国外优秀的商场和超市，其实我们自己国内也有这样比较出彩的案例，大润发从未关过一家店的背后，是对实体经营的深度理解和打磨，只要把细节做好，满足目标消费者的需求，总能找到保持营业额的秘诀。 做生意需要方法和理念，传统生意人要突围，必须同城联合，抱团互助。 生意帮已在全国上百个城市设立了分支机构，点击“阅读原文”了解并加入当地生意帮，和同城的生意人一起联合起来，互助、学习、共享资源，做更好的生意！
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