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受大润发董事长黄明端邀请，阿里巴巴集团CEO张勇也出席了年会，第一次在大润发员工面前亮相。 那次年会，张勇对大润发员工说：“阿里巴巴和大润发走到一起只有一个原因，那就是我们都真正相信新零售。”他还说，新零售的列车已经开出站。 一年半后，新零售为大润发带来的增益开始显现。 据大润发母公司高鑫零售最新财报，今年上半年，高鑫零售扭转颓势，销售收入、毛利、净利润全线飘红。其中，总销售营收543.96亿，同比增长0.6%；公司股东应占溢利17.66亿，同比增长5%。同时，得益于“淘鲜达”线上订单的增长，大润发同店销售呈正增长。 张颖坐在齐齐哈尔的办公室，回忆起大润发扭转命运的那一年，她说，“我们从没认为说自己卖给谁了……黄总的做法是正确的，给我们领到了一个正确的方向。” “人跟着电脑走就好了” 张颖，大润发齐齐哈尔龙沙店总经理。下属们都知道，“张姐”不是在巡店，就是在准备巡店的路上。 张颖2013年开始担任店总，过去这两年，卖场的生意远不如过去。“来客在减少，但客单价在提升。”她说。更重要的是，线上的订单增长拉动了业绩的提升。 这天，张颖一大早来到卖场就忙得热火朝天，淘鲜达上的订单已经累积了100多单，要按时发货，包装员、骑手立刻投入“战斗”。一睁眼就开始了一个小高峰。 超市内，一个不起眼的小门人流繁忙，工作人员们手里拿着“枪”、提着袋，小步快跑往里冲。 走进去，才发现门那头别有洞天。 一个约300百平方米的小仓库，低矮的货架、小包分装的商品，身着大润发工服的工作人员在其中穿梭。 大润发内拣货的工作人员 这就是大润发龙沙店的快拣仓，2018年6月13日上线。张颖说，龙沙店从卖场的26000个SKU中，挑出约2500个SKU放到快拣仓，能满足线上订单80%以上的需求，最高时能达到90%以上。 大润发龙沙店的消费者在“淘鲜达”能看到15000个SKU，怎么准确预测他们的选择？ 答案是大数据。 销量Top 20的品项一定会入库，然后再根据销售数据，每日微调、每周大调。“我们每天都会拿到数据，建议哪些商品移出和移入。”张颖说。 冷柜里荷兰豆空了，没多久，就有工作人员直奔货架补货；拣货员只需按照指示分片拣货；同一区域的订单商品同时被打包，通过传送带抵达骑手处。流水线作业无缝衔接。 背后的“大脑”来自阿里集团。淘鲜达提供分拣部分的系统支持，蜂鸟则提供物流配送系统支持。最佳流程、路径被计算出来，“人跟着电脑走就好了”。 高效率是人与系统“磨合”出来的。过去一年多，大润发龙华店新零售部经理裴国艳和她的团队在不断试错中度过。 快拣仓从货品、货架、动线，都改了一遍。刚开始货架间距只有60公分，两人一来回就会堵住，后来改到1米才畅通无阻；最初以为品类越多越好，于是往快拣仓塞了5000多个SKU，结果单品数量太少，还是得上卖场拿货，效率很低。 淘鲜达的配送是5公里1小时达，快拣仓墙上的一块屏幕实时显示：刚过中午就有595个订单，准达率100%，仓内履约率99.66%。 目前，大润发龙沙店线上工作日的日订单量为1100-1200单，如逢大促，可高达1800多单。 过去，一家大润发卖场只能服务方圆2公里左右的居民，而淘鲜达为大润发带来了三公里以外的新客。很快，大润发龙沙店的服务范围还将进一步扩大。 大润发的魔鬼式训练 大润发齐齐哈尔龙沙店17岁了，是大润发在东北的“2号店”。 时间回到2002年，沃尔玛、家乐福、大润发都处在爆发前夕。扩张速度最快的家乐福，在中国大陆也只有35家店。他们不约而同地将扩张的触角延伸至东三省。 齐齐哈尔历史图片 东三省是重工业重地，上世纪90年代末，受累于产能过剩、产业结构，东北经济严重受挫，GDP增速远低于长三角、珠三角地区。2002年，黑龙江省城镇居民家庭平均每人每年消费性支出仅4462.1元，排在全国倒数第一。 但在这一背景下，以“日食”“折扣”“平价”为特色的大卖场反而勾起了东北人民的消费热情。 在东北站稳脚跟，是大润发打的第一仗。 杜玉俊当年20岁出头，在大润发培训完直接上岗，任课长，第一个任务就是龙沙店的开业。 “当时我们卖的啥？洗洁精，1块钱一瓶，一天卖4万瓶！晚上12点组完货下班的时候，门口已经开始排队了。不夸张，排队准备买洗洁精的人都坐着小板凳等着，就这么火。” 当时开业前，杜玉俊心里正在打退堂鼓。大润发的培训太苦了，凌晨5点起床，6点检查卫生，6点半下楼跑步，7点上卖场工作，10点下班后回宿舍学习营运规范，直到到深夜一两点睡觉，还有考试，七天一小考、一个月一大考。 三个月，就这么熬。 杜玉俊能坚持到培训结束就一个原因，想看看大润发能不能火。 结果，一开业，果然火了。连着1个月，杜玉俊都要忙到晚上12点才下班。 原本满腹抱怨的杜玉俊突然茅塞顿开，如果没有前3个月的魔鬼式训练，一旦开业，人力根本跟不上，商品、组货、服务，都会乱套。 张颖也经历过这样的培训。在升店总前，她在大润发上海总部接受了一年多的系统学习。 出师前，店总们要经过严苛的考核。比如开新店，从前期制图、现场勘查、货架组装到商品陈列，店总全程都要参与，直到把这家店开出来。经历多次面试、考核，合格后，店总才能到所在大区门店工作。 张颖刚进入大润发时在物流管理部、后进入百货部，在上海总部呆了一年，学习生鲜、杂货、客服等门店运营各方面的内容，逐渐成为全面手。 2018年底，高鑫零售宣布与阿里合作1年后，大润发全国近400家门店在淘鲜达的助力下，全部完成数字化改造。计算下来，平均每天改造一家。 “张颖们”的执行力正是大润发速度在终端的缩影。 “天天都在打仗” “听说有菜市场的排骨卖到30多块一斤了？” “咱们家卖的价格是23块多。” 大润发猪肉档 齐齐哈尔人爱吃肉，猪肉也是卖场流通量最大的生鲜食品之一。张颖嘱咐市调员，盯紧竞争对手的价格。 大润发在东北的竞争对手，既有沃尔玛、家乐福这样的连锁商超，也有当地生鲜超市、农贸市场。 “我们随时随地都在作战。总部会提供充足的资源来支持我们。”张颖说，她此前在大润发黑龙江佳木斯一家门店任店总，把旁边的永辉“打”到清仓退出。而她现在接手的龙沙店，在2018年也曾让2公里开外的沃尔玛退出齐齐哈尔。 大润发被称为“陆战之王”，它顽强的战斗力从何而来？ 一是数据，数据就是指挥打仗的情报。 每天早上6点半，张颖的手机里会准时收到大润发东北大区分区区总发来的数据，据此查看自己的门店在全区、全国的排名，一旦出现异常，就要向区总“检讨”，拿出整改方案。 在办公无纸化实行前，张颖每天要看的数据报表摞起来超过一尺厚。而现在，这些数据聚合在一个叫“店总参谋”的APP里，实时可控。 在接入淘鲜达后，大润发的数据更加全面。“以前我们能抓到是哪个小区来了多少顾客，现在我们还能精确到卖场购物人群的年龄、性别，商品喜好等。” 大润发龙沙店内的淘鲜达宣传海报 杜玉俊2007年离开大润发，后被“挖”到沃尔玛任主管，待了3年。对于在沃尔玛的三年，他直言：非常郁闷。沃尔玛的电脑、收银机等硬件一定是最好的，但是没有数据，管理人员很难对问题作出判断。“在沃尔玛，你得一个货架一个货架去查，看有没有问题。” 二是体系，大润发在控制和放权之间寻找到了一个平衡点。 采购上，大润发实行营采分离，全国七大区各自建立采购团队，同时，店长有一定的商品建议权。这种体系既有利于本地化经营，又凭借规模化采购，提高了议价能力。同时，也刺激了店长创新的积极性。 大润发的门店管理分三级，店总—经理—课长，是扁平式管理。而沃尔玛2009年“减员瘦身”后，门店管理系统仍有四级，即总经理—常务副总—副总—主管。 “在大润发，是给你足够的舞台，大刀随便用，允许你犯错误，只要说不是致命的，可以试错；而沃尔玛，是给你个三尺大刀、一米舞台，让你抡刀，但不能抡出界。你说这刀怎么抡？”杜玉俊说。 2002年刚进入大润发时，当时的领导对着杜玉俊这一群愣头青说了两句话，第一句是你们生逢其时，中国零售业正在快速发展，未来你们永远不会失业；第二句话是，大润发的系统是世界上最先进的。当时，他都没当回事。 而现在，在零售业沉浮17年的杜玉俊回过头开始相信：“那个老头当年说的每句话都是真的。”
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