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为什么管理层对培训不感兴趣？他们的理由何在？ 下面我们将管理者经常会走入的误区总结如下，与大家一同探讨培训到底要不要做？作为职业培训经理，我们应该怎样去消除管理层对培训的种种误解。
培训员工很贵，但不做的话代价更贵。 酒店的最终目的是赢利。酒店管理者会很自然地用是否能带来利润去衡量一项工作的价。由于培训给酒店带来的经济是间接的，其效果并非立竿见影，让人看得见、摸得着，而培训需要花钱却是有目共睹的。 因此，有些管理者就认为，酒店可以通过少安排员工培训而节省一笔开支，同时还可以把用来培训的时间用在工作上，为酒店创造利润。培训对酒店来说是浪费金钱，得利的只是员工。不是万不得已，培训是能少则少。
但是，这些管理者没有想到，员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常犯错误，这会给酒店造成更大的损失。这些都将直接增加酒店的成本，迫使酒店付出更多的金钱，如果情况继续下去，酒店为之付出的代价将没有止境，甚至危及酒店的生存，阻碍酒店的发展。 对管理者而言，如果缺乏培训，酒店将为他们的错误决策承担更大的损失。
我们每年将为此付出更多的“学费”，远远超过每年的培训预算，而且将年复一年地付出，直到管理层最终醒悟，改变管理而重视培训和学习。否则，酒店会因为发展与时代脱节而缺乏竞争力，最终被残酷的市场淘汰出局。
经常听到有些酒店管理者说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。否则培训就没有必要进行。”很多管理者都有这种心态，他们希望培训效果立竿见影，把培训当做一剂灵丹妙药，误以为能药到病除，恨不得通过两三天时间的培训，一觉醒来，就能使员工的素质发生根本变化，立刻为酒店创造绩效。殊不知培训作为一个长期的管理过程，只是酒店发展战略的一个组成部分，必须通过一系列的管理程序才能真正发挥作用。。作为HR，我们有必要向他们澄清一个观点：培训确实有效，但不会马上见效。
为什么培训不能马上见效？
原因一：将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间 有一句话说的和有道理：“知道不等于做到”，员工从培训中学到了知识和技能，这仅仅是停留在“知道”的层面，真正要“做到”，首先要经过一个消化吸收的过程，然后再通过有意识的训练和实践，将学到的知识、技能转变成自己的工作行为，最终祈祷改善工作业绩的效果。这个过程需要时间，不能操之过急，管理者不能因为培训没有在短期内发挥效应，就断然否定了作用。 原因二：员工不一定马上就能将培训所学到的知识、技能应用到实践工作的机会 大家都有这样的体会，我们学到好的东西，不见得马上就派上用场，可能暂时无“用武之地”，但这些时候，这些知识、技能可能会多我们的工作帮助很大。 比如说，上段时间我们举行了中高层管理人员培训，系统学习了财务、营销等，可以在工作中一时还只用到极少部分。所以，我们判断一个培训到底有没有效果，不能目光短浅，应该放长远一点。 有的企业一旦经济效益不太好时，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。但究其失败原因，不重视培训是其失败的根本所在。其因果链往往是：“不培训—— 经营不好——更不培训——经营更不好”。要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为加强员工培训是改变企业经济状况、转亏为赢的有效手段之一。 作为管理者，我们不仅要努力创造机会，保证员工学成归来后，有更多的机会实践，而且还要多对员工进行激励和督导，鼓励他们多加练习，早日将所学技能变为我们酒店的生产力。 一些酒店的管理者喜欢赶潮流，受媒体热点炒作的影响大，对培训内容的选择比较盲目，在一些社会上热门的培训项目上投入了很大的资金和人力，如资格证书等。从表面上看，酒店培训办了一期又一期，开展得轰轰烈烈，实则无的放矢，效果并不一定理想。 酒店培训是花钱买人才流失吗？ B酒店是一家刚开业的五星级饭店，期初曾投资10多万元送10名中层管理人员到外资酒店接受6个月的培训，回来后，这10名经理负责一些主要部门的管理。 可是，“他们在同一天已同时请了病假，然后再也没回来。”该酒店人力资源部经理说，“一家新成立的民营酒店以更高的工资待遇挖走了他们。该酒店不禁感叹：酒店培训，是一笔“花钱买流失”的赔本生意。 受训人员离职是培训给酒店带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的酒店人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”面对这一矛盾，很多酒店为了不给他人作嫁衣，采取了比较极端的做法，通过削减培训去达到控制员工跳槽的目的。 其实，大可不必因噎废食，酒店只要做足了功夫，员工不是留不住，即使有少数员工流失了，只要酒店事先有防范措施，也不会因为个别人员而“伤筋动骨”。因此，虽然“为他人作嫁衣”的现象无法完全避免，但大可不必因噎废食，对培训再抱有偏见了。 自己培训人才与“挖人”相比，表面看来，培训耗时、费钱、费力，不如“挖人”省钱、省力、省时间。因此，有些酒店在短期利益的驱使下，把更多的精力放在“挖人”上。其实，这样做的弊病会慢慢显露出来。 一方面，“跳槽者”渐渐看到“挖人”酒店对人才使用“竭泽而渔”，在这样的环境下，自己的知识阅历难有增长，发展前景有限，早晚会被社会淘汰，因此，不会安心地长期为这样的酒店服务。 另一方面，有实力培养自己优秀人才的酒店本身就具有很大的吸引力。他们把培训及创造良好的人才成长环境作为吸引和留住人才的一个重要手段，这才是那些有远见卓识的优秀人才最看中的地方。
再者，酒店的软环境就像一池水，人才就像鱼，其他酒店培养出来的人才被“挖”过来后，在价值观、管理理念以及酒店文化等方面的认同上存在很大的鸿沟，游过来的大鱼可能会因为不适宜酒店软环境这池水，而很快又游走了。
越来越多有远见卓识的酒店管理者看到了自己培养人才的重要性，他们把更多的精力投入到培训工作中去，把酒店的软环境搞好，在自己酒店的“池塘”里培养自己的“大鱼”。 有些效益好的酒店放松或削弱了培训。然而，需知今天效益好，并不意味着明天效益好。因而在酒店效益好时，应当继续加强培训，才能保持酒店的持续发展。缺乏员工培训，会使员工的劳动生产率降低，从而导致酒店经济效益下滑。 有相当一部分人管理者认为，培训只是人力资源部门的事，与自己无关。培训做得不好，自然把全部责任归咎到培训经理。
这也是目前我们一些酒店培训做得不够好的原因。在一个组织里，培训需要多方面的支持，尤其需要高层和各级管理者的支持。酒店要形成合力，养成培训和学习的气氛，这样培训才能有效开展。如果只靠人力资源部门或培训经理的力量，培训肯定做不好。 酒店，形成这样的观念，培训的责任在各级经理：
酒店高层人员不需培训？ 一些企业，特别是一刀一枪打下天下的民营餐饮企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需培训。其理由是：他 们很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。 这种认识显然是错误的，企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改 变观念。最近许多案例显示，曾被奉为经营法宝的一些促销手段，如特价菜品、返利、赠送等，屡遭消费者投诉，甚至受到行政管理部门处罚，就与高层管理人员缺 乏自我培训和不断提高有直接的关系。 身为酒店的管理者都要树立这样一个理念：指导下属是管理者履行职责的一个不可缺少的方面，而指导下属离不开培训，因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门，作为管理者，培训下属，帮助下属发展并非额外的工作。 有些酒店管理者认为培训很简单，“搞培训很容易嘛，叫个领班讲讲课，不就完了。”他们简单地把培训同讲课等同起来。这样培训出来的员工很多是“证书一大把，遇到问题就犯傻”。
俗话说：“光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练真把式。”“说”是指理论水平很高，知识全面；“练”是指会解决问题，能做事。
光靠讲课来培训员工，员工肯理论知识会略有长进，但一旦真刀真枪的干起来就不行了。说起来也就是个假把式，没几个能成真把式。这使得酒店管理者、普通员工对培训都有点不以为然，认为培训不过如此，学的只是“嘴皮子”功夫，解决不了实际问题。
如果出现这种情况，我们培训工作者要想办法说服酒店管理者尝试新的培训方法，不要再将员工集中起来，发一些资料给大家，请个培训者向学员照本宣科地读一遍，然后象征性地让员工通过考试，就万事大吉。
我们要让酒店管理者知道，社会发展到今天，培训方式不断改进，讲课式的培训方式早就退居末位，被更先进有效的培训方式取代了。实战演练就是其中一个不错的方法。 在市场竞争日益激烈的今天，人力资本竞争成为企业竞争的焦点，而培训无疑是企业培养高素质员工并提高核心竞争力的重要手段。目前，许多餐饮企业已经认识到培训的重要性，开始把培训作为加强人力资源管理、提高企业竞争能力的重要方式。然而，餐饮业与其他行业相比，培训明显滞后，一些餐饮企业负责人对培训的认识存在误区。 培训是成本不是投资一些管理者错误地认为：培训是一种成本。作为成本，当然应该尽量降低，能省则省。因此，许多企业经营者宁可在广告投入等市场运作成本上不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，却忽视了显效期较长的“培训”投资，在企业培训方面投入的资金甚少。 殊不知，培训不是一种成本，而是一种间接投资，只有切实提高员工素质，才能提高经济效益和社会效益。培训是对人的投资，对知识的投资，这虽然可以说是世界上最昂贵的投资，但也是最有价值的投资，所得的投资回报率也最高。据国外有关资料统计表明，对员工培训的投入产出比为1∶50。 许多酒店培训工作流于形式，表现在缺乏培训的整体规划，对培训课题的确定不够细致，系统性、针对性不强，培训内容照搬照套的较多，对原理和内涵讲解的较少。因此，许多员工不能灵活运用所学到的知识，业务素质和工作效率并没有得到提高。担心员工另谋高就不少管理者在心理上有一个怪圈： 不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的企业，在竞争激烈的餐饮市场，这无疑是给竞争对手培养了人才。于是，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必需的内容。
这也成了管理者们不主张培训的有力“理由”。实际上员工流失的真正原因并不是源于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何调查表明员工跳槽是由接受培训所致。 而且情况恰恰相反，如果酒店重视培训，真诚地与员工交流，并使他们感到被重视，他们就不会离开。正如凯斯通公司的杰克·麦克高文所言：“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”
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