坛主小传 稻盛和夫 日本实业家，27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，这两家公司均为世界500强企业，78岁出任濒临破产的日本航空的会长，使日航重新上市。 核心提示 ● 要想把公司经营好，经营者自己必须站在最前头，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。 ● 一方面想把企业做大，同时却反对新人位居自己之上，不存在这样的选项。想把公司做大，就必须用好引进人才。 ● 其他人遇事可以请教社长，而社长后面不再有人，谁也不能依靠，只能依靠自己，这时候就会有强烈的孤独感甚至某种悲哀，因此必须具备承受这种孤独感的精神力量。 在盛和塾过去举办的经营问答中，大家的提问有事业如何展开，如何实现多元化，如何提高核算效益等等问题，但占比例最多的，还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。 “愚笨”的人， 也可以锤炼成优秀人才 在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。 但是，这样的人才很难找到，胜任小团体领导工作的负责人，数量不足，想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津，即使进了公司很快也辞职而去。留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。 在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂和公司得力的干部。 如何培养人才？经营顾问们总是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干”。我认为，这类建议都是没有经营过企业的人说的，要想把公司经营好，经营者自己必须站在最前头，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。 通常，进军海外或开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难，也要派真正有实力的人，或者是最可靠的干部。另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了，那也不行。特别是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长依靠的干部非常有限，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重影响。特别是当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营削弱了，总指挥部陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。 就我而言，办法是把第二、第三把手留在大本营，由我亲自出征，所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的词汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”，我称之为“笨蛋战术”。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。 实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处，过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲倍增，干出成果。 带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑，就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了，他们已经成长成为优秀的人才。 由于开始时他们没有战斗力，所以我必须逼着他们战斗，特别辛苦。但是，无论是进军海外还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。这种严格要求的姿态，在日常的业务工作中也是一样。例如在每个月的例会上，某个事业部或子公司做得不好，我会对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。 如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难局面，也不可能让自己破茧重生。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。 当然，也有这样的情况：不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断，背负一切责任。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。 新人后来居上， 引发矛盾如何平息 为了让公司获得飞跃性的发展，需要各种各样的优秀人才，光靠内部培养是不够的，还是要从外部招聘录用具备才华的人物。如何发挥他们的作用，这是对企业领导人能力的一种考验。 最初的关口就是企业老员工的抵制，新人后来居上，会成为公司内部纠纷的种子。这时候，我会经常给老员工们讲这样一番话：“开展新的事业不能只依靠我们搞陶瓷的人，进来的年轻专家，有时候他们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点，你们能理解吗？如果我们无法忍受，那公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张，那我就不引进人才了。但这等于说，京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够了。一方面想把企业做大，同时却反对新人位居自己之上，不存在这样的选项。想把公司做大，就必须用好引进人才。” 当我这样说明后，老员工们接受了。因此，在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上，从外部吸收新鲜血液。 接着，必须给引进的人才讲哲学，提升他们的人格。德才兼备的人可遇不可求，情况往往是越是有才能的人越容易有优越感和自以为是，而这种人往往又是我们三顾茅庐请他出山的，所以一开始就有“自己是接受邀请才进公司的，入职是给公司面子”的意识。 这样的话，公司内部就会出现不和谐的声音。就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，只要发现他的人格有问题，我就会毫不留情地严厉批评和矫正。那些中途进公司的人，在过去的经历中形成了各自独特的思维方式，而且人到了一定的年龄都会持有某种固定观念，所以只是轻描淡写说几句，他们是听不进去的。因此，要改变那些偏执顽固的人的思维方式，除了剥去他们的固定观念之外别无他法。 学历、职业经历等往往成为人们包装自己的装饰品，让人看好自己。将这些伪装全部剥去，他们才会真正感觉到自己精神上的寒酸样子。到这一步，在真正的自己如实暴露出来以后，我一贯提倡的思维方式才能作为哲学，装入他们的身体，变成他们自己的东西。 就是说，在“作为人，何谓正确”这一判断基准之下，“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”，通过掌握这些做人的基本的价值观，让这些具备才能的人提升自己的心性。 选择接班人， 关系到企业的生死存亡 就像接力赛一样，企业领导人必须把接力棒交给下一个人，但是，无论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，在企业最高领导人看来，总会觉得让他们接班靠不住，不放心。特别是领导人是创业者的话，这种感觉更加强烈，他们总想寻找同自己一样，甚至超过自己的人才。 但是，这种充满企业家精神的人才却不容易找到。要培养出超越自己的人才极难，一旦接班人选错，公司很快就会没落。那么，关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢？我认为有五条： 第一条，所谓社长，就是在企业里处于对事情做出最终决断地位的那个人，这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。 其他人遇事可以请教社长，而社长后面不再有人，谁也不能依靠，只能依靠自己，这时候就会有强烈的孤独感甚至某种悲哀，因此必须具备承受这种孤独感的精神力量。 为了承担这种重大的责任，必须持有判断、决断的基准，那就是“作为人，何谓正确”这么一句话，须排除一切私心，从“为员工”“为公司”，进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发，否则人往往会根据自己的利益和得失这一本能做判断。 第二条，认识到公司的全部责任都在自己头上，自己负有无限大的责任。 股份公司或有限公司本来只负有限责任，但是对于中小企业的经营者来说，在接受银行融资的时候，社长要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱，实质上这是无限责任。 因为经营者要背负如此巨大的风险，所以常有人抱有不满。而社长必须是这样的人，他不为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平，意识到为了员工、为了公司而工作的使命感，并为此感到愉快和充实，因而认真掌握好经营之舵。 第三条，“把自己的一切都倾注到公司中去”。 组织是没有意识和生命的无生物，因为经营者向它注入了意识乃至生命，它也如生物一样变得生动活泼。如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情，企业这个组织就是活的。即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情，社长必须是能够这样思考、这样实践的人。 第四条，为了追求员工物质和精神两方面的幸福，付出不亚于任何人的努力。 当上经营的最高领导人，就会受到来自周围的吹捧和奉承，不知不觉就会产生错觉，傲慢起来，而这样的领导是没有人愿意追随的。同时，正因为社长比谁都更努力，才有资格严厉地批评员工、提醒员工。 第五条，社长必须是受到员工尊敬的人。因此，就要求社长具备高尚的人格，具备卓越的见识，只有这样才会受人尊敬。 当然，在这之上，还应该具备实用会计学的知识，具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素，但最重要的条件，还是是否具备优秀的人性、人格和人品。 在中国的历史典籍《资治通鉴》里，依据才和德的关系，把人分为四种类型：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。诸位选择接班人时，最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物，至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人，才能让公司基业长青。这是我的观点。 能不能得到这种具备优秀人格的人物，或者说能不能培养出这样的人才，可以说完全取决于各位经营者自己的器量。 我希望在座的各位经营者，一定要在你们各自的企业里，努力培育人才。培育人才才是经营者留给企业的最大的遗产，也是企业未来发展的基础。 |
|
|
