关于培育人才，稻盛和夫叮嘱你的8件事！

84岁的日本经营之圣——稻盛和夫出席在日本举行的第24届盛和塾世界大会，发表了主题为「培育人才」的演讲，稻盛先生详尽的表达了自己对于企业培育人才、经营者如何领导企业、如何选择接班人等问题的独特看法，下文为演讲精选内容。

培育人才仍是中小企业最大的难题

我想讲一讲「培育人才」这个话题。因为如何培育人才，对于中小企业经营者来说，是最困难的问题。

根据东京商工会议所所作的问卷调查，针对「为了扩大销售，需要解决什么课题」这一提问，回答最多的是「人才不足」。大约有70%的中小企业经营者提出：培育人才是他们面临的经营课题。

我认为，盛和塾的塾生们也存在同样的问题。过去，在盛和塾举办的经营问答中，有「事业如何展开」、「如何实现多元化」、「如何提高核算效益」等等问题。但是超过这些问题，占比例最多的，还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。

但是，至今为止，关于「培育人才」这个话题，在盛和塾里，我还没有机会与大家系统地讲述过。今天，我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验，一边讲述作为企业经营者，应该怎样来培育人才。

阿米巴经营体制的来源

我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，这样下去，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了，这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。

在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。

但是，这样的人才实际上很难找到，特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。

如果像孙悟空那样，拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊！那我就可以拜托他们了：「你给我管这个制造部门」、「你给我管那个销售部门」。「神灵啊！请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧！」或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。

而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个20人—30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。

另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。

公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这个问题一时解决不了。想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津。

所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业，我总是感叹不已：同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话，公司怎么能发展壮大呢!这里所说的「笨人」，就是不那么聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。

另一方面，偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人，我总是寄予厚望：「此人将来可望成为公司的栋梁之才」。作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是那些我原来并不看好的「愚笨」的人。招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。

如何培养得力干将？

那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？

一般来说，经营顾问们总是建议说：行事独断的领导培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干。

听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。

如果领导是一个懒惰的人，「自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩」，如果领导是这样的人，那是另当别论。「要把公司搞好」「要提升业绩」，如果真是这么想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小企业，可以依靠的人不多，领导更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力，这是引导企业成长发展的必要条件。

有人批判这样的领导是「独断」：因为领导这也干那也干，所以培养不出人才。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。

企业必须营造这样的氛围：同领导一样能干的人，看着劲头十足、干活麻利的领导的背影，学习模仿、潜移默化，在公司里一个个成长起来。

为此，领导在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着「跟我冲」，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。

领导人如何身先士卒？

通常，进军海外或开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。常言说「经商即育人」，无论日本也好，其它地方也好，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。

如果派第一把手领导有困难，至少要派领导下面的二把手，派真正有实力的人，或者最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。

但是，另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了也不行。特别是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得领导依靠的干部非常有限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响。

特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营削弱了，总指挥部陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。

因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。

因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。就是在原来的公司里不派用处的所谓的「笨蛋」，我把这些「笨蛋」集合起来，去攻占新的市场，我称之为「笨蛋战术」。

当然，我也不是去前线后，一直留在那里，必要时我会回到大本营，关照那里的工作，然后再去前线打仗。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。

实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处：过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培增，干出成果。

例如，在美国、在中国设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么，过去曾是不中用的那些所谓「笨蛋」就能成长为独立领军的出色大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。我认为，这个过程本身就是培育人才。

当然，将这些「笨蛋」培养成一流人才并不是容易的事，带领这些「笨蛋」的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。

打个形象的比方：领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些「笨蛋」们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。

当这些被我不恰当的称为「笨蛋」的人攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓「笨蛋」了，他们已经成长成为优秀的人才。

但是，因为我带去的这些人，本来靠不住，下了指示，也不能好好执行。所以，刚开始时他们没有战斗力，因为必须逼着他们战斗，所以我特别辛苦。但是，无论是进军海外还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。

通过艰苦奋斗、进军海外、开拓新事业即获得了成功，又培育了人才。之所以能这样，还有一个重要原因，就是大本营持续维持着高收益。正因为如此，在设立新的据点、展开进攻的时候，能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会，直到他们能够顽强战斗。

正是因为大本营确保了充分的收益，才能给很多员工提供表演的舞台，让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起，在严酷的战场上战斗到底。

严酷实战训练对内部人才的重要性

这种严格要求的姿态，不仅是在进军海外或开展新事业中，在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。

例如，在我出席的每个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究，某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。

我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为让事情没做好的那些领导人有问题。

特别是对于那些软弱的、逃避责任的领导人，我会这么说：你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧！

丢给部下的是如此残酷无情的命，但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。

进攻的命令，谁都能下，但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，培养他们成为优秀的人才。

这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。

今天，汇聚在这里的盛和塾的塾生们，希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时，通过给部下提供活动的舞台，让他们得到锻炼，成长为优秀的人才，成为你们的左膀右臂、得力伙伴，共同谋求事业的发展扩大。

用好外部人才的关键

为了让公司获得飞跃性的发展，壮大成为骨干企业、大企业，需要各种各样的优秀人才。这样的人才光靠公司内部培养是不够的，还是要从外部招聘录用具备才华的人物。

另外，在开展新的事业时，无论如何都需要在该事业领域内具备实力的人才。当发生这种情况时，通过猎头公司或者并购从外部得到人才，如何用好，如何发挥他们的作用，这是对企业领导人能力的一种考验。

这时候，最初的关口就是企业老员工的抵制。在京瓷成长的过程中，因为接二连三开展新事业，所以会在中途引进优秀人才，并委托他们经营事业。站在老员工的角度上看，这些新来后到的人的位置突然放到自己之上，这种事情多了，就会成为公司内部纠纷的种子。

这时候，我会经常给老员工们讲这样一番话：我想要让京瓷公司进一步发展壮大，为此，必须开展新的事业。只依靠我们搞陶瓷的人，新事业无法展开，因此我要从外部引进专家。进来的年轻专家，有时候他们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点，你们能理解吗?

因为是我们创建的公司，无论何时我们都必须占山为王。外面的人中途进来，要放在我们头上，我们无法忍受，公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张，那我就不引进人才了。但这等于说，京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够了。

既然我们有缘创立了京瓷公司，如果我们想把它做得更大更好，那么必须引进人才。这些中途进来的人才或许要位居诸位之上，请你们务必理解接受。一方面想把企业做大，同时却反对新人位居自己之上，不存在这样的选项。想把公司做大，就必须这么做。

当我这样说明后，老员工们接受了，他们说：好的。今后如要开展新事业，引进比我们更加优秀的专家是必须的，我们没有任何意见，不发任何牢骚。

因此，从外部吸收新鲜血液，首要基础是取得同甘共苦的老员工们的认可和理解。

其次，必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学，提升他们的人格。当然可能的话，引进人格圆满而又才华横溢的人是最理想的，但并不是每次都有运气碰到这种德才兼备的人。

情况往往是，越是有才能的人，专业知识越是丰富的人，越是以这种才能、知识为傲，看不起别人。他们在投手举足之间，无意识中就常常自以为是，目中无人。

另外，为了使用这种人才的特殊才能，不是我们录用他，而是我们主动请求他进公司，也就是说，是领导三顾茅庐请他出山。所以，从一开始，他们就有「自己是接受邀请才进公司的，入职是给公司面子」这种意识。他们同公司的关系，好像是居高临下，抱着这种意识做事，在碰到问题的时候，哪怕领导提醒他们，他们也未必能认真听进去。

这样的话，公司内部就会出现不和谐的声音。常言说：「聪明反被聪明误」，他们因为过分相信自己的力量，不与周围的人协调行事，一意孤行，这就可能最后造成重大失误，不仅自己身败名裂，而且给公司带来严重的损害。

因此，就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，不管他的才能多高，似乎缺了他事情就不好办，只要发现他的人格有问题，我就会毫不留情，严厉批评他、矫正他。

特别是京瓷在高速发展时期，经常要从外部引进人才，这些人当中，当我发现「此人思维方式不对」时，我会抓住他，和他深入的谈话交流：「为了经营企业，为了度过人生，应该抱有这样的思维方式......」无论是在投入研究开发时，还是在奔走于推销产品时，我都会对他们讲这样的话。

但是，那些中途进公司的人，其中大多数人，通过过去的工作和人生经验，形成了各自独特的思维方式。另外，人到了一定的年龄都会持有某种固定观念，所以只是轻描淡写说几句，他们是听不进去的。因此，为了改变那些偏执顽固的人的思维方式，除了剥去他们的固定观念之外别无他法。我开始有了这样的想法。

为此，我要求几位与我的思维方式一致的人配合我，我对他们说：「这样下去可不行。要想办法改变那些人的思维方式，而方法只有‘拔除’，要剥除他们的固定观念。」

在中途入职的人员中，有所谓一流大学的毕业生，还有在中央政府以及一流企业工作过的人。正是这样的人，持有许多不必要的固定观念，必须将这些固定观念全部剥去。

我的比喻或许粗俗，这就像冬天穿的衣服，从外套、上衣到内衣，要一件一件全部脱光，对方会拼命抵抗，他们不肯脱衣，就是不想剥离他们的固定观念。尽管如此，还是要将萦绕在他们头脑里的固定观念统统剥去，剥去种种伪装，露出赤裸裸的真相，他们就会意识到自己精神的那副寒酸相。

学历、职业经历等等，往往是人们包装自己的各种虚假装饰品，让人看好自己，将这些伪装全部剥去，他们才会真正感觉到自己那种难看的样子。

到这一步，在真正的自己如实暴露出来以后，我一贯提倡的思维方式才能作为哲学，装入他们的身体，变成他们自己的东西。

就是说，在「作为人，何谓正确」这一判断基准之下，「要谦虚不要骄傲」、「拥有坦诚之心」、「怀有感谢之心」，通过掌握这些做人的基本的价值观，让这些具备才能的人提升自己的心性。

为了让事业获得飞跃性的发展，希望各位塾生在录用外部人才的同时，对他们进行彻底的教育，努力提升他们的人格。

上面我谈到了两个方面，一方面是对公司内部具备潜在能力的人才，由企业领导人亲自带领他们，让他们经历严酷的考验，通过现场严格的指导，将他们培养成非凡的人才。另一方面，对从外面聘用的具备突出才能的人，要让他们提升人格，借以控制他们才能发挥的的方向。我就是这样来培育人才的。

接班人必备的5个条件

如果能培养出许多自己工作上的搭档，左膀右臂式的人才，那么就可以从中选择自己的接班人。那么，究竟应该怎样选择接班人？

最后，我就想来谈谈这个问题。企业必须基业长青，必须长期持续。为此，就像接力赛一样，必须把接力棒交给下一个人，不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒，在自己的区间拼命奔跑，然后向后任者交棒。这样持续反复，以引导企业不断发展。

但是，无论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，从企业最高领导人看来，总会觉得让他们接班靠不住，不放心。特别是领导人是创业者的话，这种感觉更加强烈。因为，多数情况下，创业者都是从零开始创业，自己站在前线，在研发、生产、销售，在经营全方位掌舵，将企业逐步做大，所以他们总想寻找同自己一样，甚至超过自己的人才。

但是，这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使像我今天所讲的，尽了最大的努力去培育人才，要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如此，却必须挑选接班人，必须把将来托付给他们。

然而，要看透一个人物却并不是一件稀松平常的事。一旦接班人选错，公司很快就会没落，这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业，哪怕其创业者是多么卓越的人物，如果选错了接班人，并持续这种错误的选择，那么，在不久的将来，这个企业就会没落，走向衰退之路。

那么，关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢？

第一条：所谓领导，就是在这个企业里，处于对事情做出最终决断地位的那个人，所以，这个人必须「在心中持有判断、决断所需要的基准。」

如果是专务董事、常务董事，遇到需要商量的事情，可以请教领导：「有这样一件事，你看怎么处理？」或者「我想这么做，你看如何？」只要问领导就可以了。但一旦成为领导，因为是最后的决策者，后面不再有人。

因为背后没有人，因此，对部下讲「这样行」「那样不行」。但这样的判断决断真的对吗?心中充满着不安。谁也不能依靠，只能依靠自己，这时候就会有强烈的孤独感袭来，甚至感到某种悲哀，领导必须具备承受这种孤独感的精神力量。

专务董事、常务董事，其中许多人认为「自己同领导一样搞经营，甚至自己的工作做得比社长还更好一些」。但是，这样的人一旦当上领导，瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任，因而恐惧焦虑。

为了承担这种重大的责任，不断做出正确的判断，必须持有判断、决断的基准，把这种基准作为心中的坐标轴，这个所谓基准就是「作为人，何谓正确」这么一句话。

我从创业开始，就把「作为人，何谓正确」「依据原理原则经营企业」作为心中的坐标轴，经常地、反复地自问自答。如果缺乏这一判断基准，人往往就会根据自己的利益，根据对自己有利还是不利，也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。

因为领导手里握有极大的权力，所以必须排除一切私心，从「为员工」、「为公司」，进一步讲「为社会为世人」这种「利他之心」出发，对所有的经营问题做出判断，领导必须是这样的人物。

同这个要求领导做到的第一个条件相关联，作为具体的判断方法，我曾经对京瓷的干部提出过以下要求：

至今为止，大家一直都在我身旁，在每一个瞬间，我是如何判断的，是怎样激烈地批评人或者表扬人的，大家都看在眼里，在碰到问题的时候，希望大家要依据哲学进行判断。如果是稻盛和夫，对于眼前这个问题，他会怎么思考，会怎么判断、怎么行动。希望大家做这么一番思索，然后再做出经营判断。

人无论如何都要时时自律，规范自己的言行。在你们选择和培养接班人的时候，也一定要经常不断地传授这个思想。

第二条：认识到公司的全部责任都在自己头上，就是对企业负有无限大的责任感，领导必须是具备这种责任感的人。

股份公司或有限公司本来只负有限责任，但是对于中小企业的经营者来说，在接受银行融资的时候，银行会要求「必须由你社长个人作担保」，因此，领导要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱，这种情况很普遍。

所以，实质上这是无限责任，因为经营者要背负如此巨大的风险，所以常有人抱有不满：要承担这么重大的责任，要付出如此的辛劳，却没有相应的回报，应该得到更高的报酬才合理。

不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平，要意识到作为领导的责任，意识到为了员工、为了公司而工作的使命感，并为此感到愉快和充实，因而认真掌握好经营之舵。领导必须是这样的人。

第三条：把自己的一切都倾注到公司中去。领导必须是这样的人。

所谓组织，本来是没有意识和生命的无生物，对于无生物的企业组织，因为经营者向它注入了意识乃至生命，它也如生物一样变得生动活泼。

换句话说，如果社长24小时不间断地思考企业的事情，企业这个组织就是活的。但是，相当于企业大脑的领导回到家里，返回到自己个人，那么企业这个组织，在这期间，就会失去意识。

即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情，这就是自己的工作。领导必须是能够这样思考、这样实践的人。

第四条：为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。领导必须是能够做到这一条的人。

当上经营的最高领导人，就会受到来自周围的吹捧和奉承，不知不觉之间，就会产生错觉，觉得自己挺伟大的，因而傲慢起来。但是，如果是不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力的人，那么，就没有人愿意追随他。同时，正因为领导比谁都更努力，才有资格严厉地批评员工、提醒员工。

第五条：社长必须是受到员工尊敬的人。因此，就要求领导具备高尚的人格，具备卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬，领导就要不断提升自己的心性。

具备上述五条的人，我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之，就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人，选择接班人，就要把目光聚焦到「具备优秀的人性、人格、人品」这一点上。

在这之上，还应该具备实用会计学的知识，具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素，但最重要的条件，是要看上面谈到的，是否具备优秀的人性、人格和人品。

究竟是「能力重要还是人格重要」这样的争论，在中国，作为才和德的关系问题，自古以来，就有过争论。

在中国的历史典籍《资治通鉴》里，依据才和德的关系，把人分为四种类型：「才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人」。

《资治通鉴》里又说：在选择人才的时候，可能的话，就应该选择才德兼备的圣人，或者德胜于才的君子。如果找不到这样的人，那么与其选择有才能的小人，还不如选择无才无德的所谓「愚人」。

因为仅仅才能出类拔萃，制约才能的品德缺失时，人就可能作恶。相反，因为没有能力，所以也做不了多大的坏事。比较这种愚人，聪明的小人要危险得多。

实际上，翻开历史看一看，才有余而德不足的家臣或子孙，他们亡国灭家的事例比比皆是。

这一点，在诸位选择接班人时，也切切不可忘记。当然，最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物，至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人，才能让公司基业长青，这是我的观点。

领导人的器量决定企业的未来

能不能得到上面所说的具备优秀人格的人物，或者说能不能培养出这样的人才，可以说完全取决于各位经营者你们自己的器量。

俗话说「破锅配破盖」，领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才，能培养出什么样的人才。如果领导人只具有「破锅」那样的器量，就只能得到与破锅相配的「破盖」那样的接班人。还有，领导人的器量有多大，企业的发展规模就会有多大。

因此，若想获得具备优秀人格的接班人，那么首先，各位经营者自己就必须不断地提升自己的心性。

只有不断努力，去提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式，才能扩展自己的器量。自己的器量增大了，才能培养出优秀的人才，才能出现优秀的接班人，才能让事业取得稳定的发展。这就是我常常讲的「提高心性，拓展经营」。

为了培育优秀的接班人，我希望你们务必首先要提升自己的心性，努力拓展自己作为经营者的器量。经营者通过提升自己的心性，培育下一代的领导人，这是当今时代的要求。

我希望在座的各位经营者，一定要在你们各自的企业里，努力培育人才。培育人才才是经营者留给企业的最大的遗产，也是企业未来发展的基础。

来源：活法（ID：huofa2005）