知识课堂 《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）对于项目沟通管理的界定是：“确保能适时、适当地产生、搜集、发布、储存、撷取及最终处置项目信息”所需的一系列流程，包括辨识利害关系者、规划沟通、发布信息、管理利害关系者的期望，以及报告绩效等。 简单说，在执行项目时，所谓有效的沟通，就是在不同利害关系者之间，搭起一座桥梁，无论是定期发布项目绩效，或是当项目内容变更时，都要实时让利害关系者知道。沟通，“就如同支撑项目管理、让其稳固的骨干一般。” 项目中常用的两种沟通方式为书面和口头：书面沟通包括电子邮件及各种记录，口头沟通则包含日常对话和正式会议等。 守则2：专心地倾听。许多沟通书籍都强调聆听的重要，但却少有人能做到。知名管理顾问公司麦肯锡提出了4个聆听的诀窍，包括： “在对方说话的当下，抛开自己的主题，不要打断对方” “看着说话者，保持眼神接触，把注意力放在对方身上” “通过语言或肢体动作，鼓励对方” “讨论对方的发言内容，予以总结、释义，展现你对内容的了解”。 最后，别忘了主动询问尚未发表意见人士的想法，这对个性内向的团队成员尤其重要。 ——内容来自：《麦肯锡工具》 沟通的方式与内容一样重要。代接一通电话，用张便条纸留言即可；但“预算减少50%”，就非得开会说个明白了。那么，不同的沟通方式，各有什么使用时机和注意事项呢？下图中，提供选择“书面”或“口头”沟通的准则。
以上几种沟通方式多为一对一，而最常见的多对多沟通，就是会议。许多人视开会为畏途，认为它效率低落；但为了让所有团队成员进入同样情境，会议也有存在的必要。 会议要开得有价值，必须遵守几个原则。 项目经理应在每次会议前，提出待讨论事项，让与会者能做好“提出或回答问题”的准备。最重要的是，务必要邀请重要的利害关系人参与，让会议能彻底发挥解决问题及节省时间的功效。 随着企业的全球化布局，许多项目团队成员也分散各国，开会得依靠视讯系统，还得克服时差，更增添了沟通的阻力。在每次客户或团队会议之后，实时把重要会议记录及心得，与所有成员分享。因为，“任何秘密都会伤害到团队的士气，并因为观念上的落差而导致严重的延误”。当团队规模愈大、虚拟程度愈高，就愈需要使用更多非正式的管道，快速进行沟通，以保持百分之百的沟通透明度。 ——内容来自：《麦肯锡工具》 |
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