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如果期望客户的人员在工作中行为真正发生改变，能力真正得到提升，甚至业绩得到改善，那么，仅仅依靠培训一种手段是难以奏效的。 时间：2015年12月22日 形式：微信访谈 本期访谈嘉宾：周全，PMP，项目管理培训师，敏捷转型方法倡导者 特约主持人：许江林，中国首批PMP证书获得者，资深项目管理顾问和培训师，PMO专业研究者。著有《高效运作项目管理办公室》、《PMP?备考指南》等 有一个群体叫ex-IBMer，人数众多，遍及全球。他们曾经光荣，现在仍在怀念光荣，并且在继续创造光荣。周全老师就是这个大军中的一员，他通过微信连载《我在IBM当工程师的那些事儿》，信马游缰地讲述着曾经发生的故事。  有一次见到周老师，问他：“您的《我在IBM当工程师的那些事儿》出书了没有?”周老师说：“没有，这些连载都是边写边发布。下期写什么还没定，要看读者留言对什么感兴趣。”听到这个回答，不禁有些吃惊，本以为周老师已经完成了整本书的架构分析、模块设计、内容开发和交付评审，然后才到了目前的发布阶段。但是，随即一想又释然了，小步快跑、快速交付、客户参与，周老师正在身体力行地运用目前最受推崇的敏捷方法。
许：“蓝色巨人”不光兜售机器，而且还兜售方法论。大家耳熟能详的就有不少，比如描述大型软件开发项目管理实践的经典著作《人月神话》，普华永道带来的项目成功的7个关键因素(7 Keys),Rational带来的RUP，还有集成产品开发(IPD)等。您也在若干年前写过一本书--《IBM组织级项目管理与全球实践》，其中对IBM的项目管理方法有过介绍。能不能先给我们介绍一下，您在IBM工作期间最常接触或使用的方法?这些方法对工作确实有帮助吗?
周：首先说IBM是一家非常注重方法论研究和推行的公司，也就是人们常常说的有文化底蕴的公司，这文化底蕴中非常重要的一个因素我认为就是方法论的提取、归纳、总结和推行落地。几乎在IBM业务领域的每个分支都在运用着自己总结出的方法论。比如：
(1)在项目管理领域， IBM拥有自己的WWPMM(World Wide Project Management Method)方法论。在评估一个项目距离成功有多大差距方面，有您提到的7 Keys。 (2)在销售领域IBM有自己的销售方法论SSM(Signature Selling Method)，后来在此基础上，更新成为现在的客户价值方法论CVM(Customer ValueMethod)。
(3)在IT服务领域，有自己研究出来的全球服务方法论GSM(Global Service Method)。
这些方法论给公司带来的最大好处有两方面。一方面，IBM在每个领域都是采用有理论基础并被实践证明行之有效的方法，来为自己和客户提供产品和服务，因而提供的各种产品和服务是有质量保证的，换句话说，每个领域都有一套类似ISO 9001这样的质量体系做保障。所以，对于最后输出的服务或者销售结果等，IBM是有把握的。
另一方面，这些方法论在全球40万IBM员工中，建立了每个领域的共同语言，极大提高了跨部门、跨国家团队之间的沟通效率。比如，我们的项目经理和销售人员乃至项目组成员，无论各自项目的专业性质有多大差异，只需要说我们的项目目前在过QA2阶段，或者说在SSM的第3阶段，大家就心领神会。而如果换做许多国内的民营企业，要想沟通清楚一个项目，估计要花许多倍的功夫，也未见得可以沟通清楚。这就是方法论的威力!
后来IBM将自己的这些方法论，作为咨询服务的内容，卖给许多客户。像目前大家非常熟知的华为公司，在产品研发方面，就是采用IBM咨询顾问导入的IBM产品研发方法论——IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)。这个IPD方法论在华为的落地应用，大大提升了华为产品研发的平台能力，同时又保障了新产品从市场调研到交付实施的周期是可控的。 IBM在项目管理咨询领域也为国内企业做过许多成功的咨询导入案例。
许：我记得您的书中介绍了IBM的项目管理方法——WWPMM，能不能在此再把这个方法或体系简单介绍一下。另外，您觉得IBM的这套项目管理方法论和PMI的《项目管理知识体系指南(PMBOK?指南)》有什么相同或不同吗?
周：WWPMM是IBM的项目管理方法论，特别适合管理大型复杂项目，也适用于在企业内建立自身项目管理体系时加以借鉴和参考。相对于《PMBOK?指南》而言，IBM的WWPMM方法论更加注重从乙方的角度来管理客户的期望值和商务细节，比如，在《PMBOK?指南》第4版还是九大知识领域的时候，WWPMM就有13个领域，其中包括“发起人共识管理”、“技术环境管理”、“交付件管理”等，这些对于乙方的项目管理无疑是非常重要的。
需要说明的是，IBM也是PMI全球重要的企业实践伙伴，IBM将自己的许多最佳实践分享给了PMI。
我有幸参加了《PMBOK?指南》第5版的中文翻译工作，从这一版的《PMBOK?指南》中，我看到了许多WWPMM的影子，令我常常在翻译的时候联想到WWPMM方法论。
许：您刚才说到WWPMM特别适合管理大型复杂项目，但是，时代发展得很快，人们现在更喜欢敏捷而轻便的东西，不再喜欢笨拙的大象了。您能不能也顺便谈一下您对敏捷潮流的看法?还有，IBM推行敏捷吗?
周：对于您提到IBM是否推行敏捷的问题，回答当然是肯定的。事实上，IBM很早就在自己的研发团队中采用敏捷开发的方法了。在对外合作方面，我记得2008年汶川大地震的救援阶段，IBM的一个志愿者小组就和四川的公安系统一起合作，在成都的救灾办公室成立联合开发小组，采用敏捷开发方法，迅速地开发出一套灾后“寻亲系统”。
基于我对于敏捷的了解，个人认为这是一个非常好的，应对客观上不确定性需求或者快速变化需求的一种行之有效的项目管理方式。在软件开发领域，尤其是如今炙手可热的移动互联网领域，敏捷开发获得了广泛的应用。
敏捷开发的一些思想，比如客户参与深度开发、快速迭代、极限编程和每日站会等，不仅在软件开发领域，对于其他行业的项目管理工作，也具有非常好的借鉴价值。我翻译过《敏捷回顾——团队从优秀到卓越之道》一书，其中开项目例会的许多方法，我在其他行业的企业中做咨询顾问的时候应用过，效果也非常好。建议有兴趣的朋友，可以参考借鉴一下。
当然，任何一种方法都带有一定的局限性，敏捷开发也不例外。对于有高可靠性和高稳定性要求，因而需要进行长期周密规划的一些行业，比如航天、军工、大型公共建筑等领域的项目管理而言，敏捷开发的形式和效果都还处在探索和谨慎的观望阶段。
许：最近我看到您在微信里连载您在IBM的故事，故事很多很有趣，里面的人物活灵活现，更新的时间间隔虽然没有规律，但吸引了众多的“全粉”。所以，接下来想透过您，了解一下IBM的项目经理情况。在这个庞大的公司里，有多少人在从事项目经理的工作?他们负责哪些类型的项目?您认为他们的待遇好吗，比如与销售和顾问相比?
周：在IBM目前的组织架构中，项目经理是一个非常非常重要的角色。因为IBM的服务项目每年给IBM带来的营收，占到全公司总营收的40%以上。而所有的服务项目都是由项目经理 “操盘”的。由于我已经离开IBM了，无法给出具体数字。但是，我们在2005年的时候，在IBM的HR培训部战略目标中，来自大中华区董事长的要求就是：在2年内，为IBM(中国)再培养出1000名合格的项目经理。由此可见，IBM的项目经理队伍或者说具备项目经理资质的人数是一个什么数量级。
一般说来，在IBM内部，项目经理的待遇与同等级(职业等级，在IBM内部叫做Band)顾问、工程师、架构师乃至部门经理是同样的。当然，与销售人员相比而言，销售有一块不确定的收入——销售提成，而项目经理的收入是工资+奖金性质的。
也欢迎大家关注我的微信公众号——“周全培训坊来自IBM的最佳实践”，我在那里不定期地发表连载故事《我在IBM当工程师的那些事儿》。从那里大家可以看到我的成长历程，也可以看到整个IT行业应用领域的演进和变迁，甚至可以找到自己熟悉的人物、计算机系统和各种公司等，非常真实而有趣。
许：目前您已经离开了IBM，成为一名独立的项目管理培训师，经常奔走在全国各地的客户现场。所以，再问您一个与培训有关的问题，您认为培训到底能给企业带来什么价值?
周：项目管理培训是我提供给客户的一种服务，我通常的工作模式是这样的：通过培训建立起我与客户，尤其是与客户内部各个业务部门的充分信任。
在与客户分享项目管理知识、经验和方法的同时，由于采用互动式和案例式的培训方式，我也能在课堂上直接了解客户行业的特点，具体在项目中遇到的各种问题和挑战。接下来，我还可以进一步为客户拟订规划相应的人才培养体系、课程体系，以及项目管理人才队伍建设过程中的职业通道定义、晋升通道评审等咨询顾问服务。总之，我是围绕提升客户在项目管理领域的总体竞争力，来进行各种形式的合作——培训、咨询、顾问和教练等，这是一种随需应变的综合服务。当然，这对于我自己各方面的能力，也是非常有挑战的。
所以，从上述我的工作形式可以看出，培训的价值，最主要的体现在快速帮助客户内部建立一种项目管理意识和可以沟通的共同术语体系，同时也使客户快速了解其他行业的最佳实践。
但是如果期望客户的人员在工作中行为真正发生改变，能力真正得到提升，甚至业绩得到改善，那么，仅仅依靠培训一种手段是难以奏效的。这也就是现在对培训的效果有诸多质疑的原因。事实上，需要依靠培训、辅导、考核导向、流程制度、树立标兵典型等诸多手段和方法，才能真正有效地实现客户期待的效果。
许：您谈到了工作行为的改变，让我想到我2014年参与的一个客户系列培训项目。每次培训开始，培训负责人都要向学员提问：“你认为培训的目的是什么?”学员的回答大多是“为了学到知识”，“为了了解行业最佳实践”，也有的学员会回答“为了应用到实践”，“为了改善绩效”等。最后，培训负责人神秘地公布答案：“培训的目的其实就两个字——改变。”我想和您探讨一下这个话题，如果培训的目的是为了改变，怎么做才能最大程度地促进这种改变的发生?
周：培训的确是组织用来进行改变的重要手段——员工思维方式、行为方式乃至观念的改变。
如今一方面整个国家的经济形势变成新常态，另一方面移动互联网技术的迅猛发展使得许多行业面临着颠覆性的改变，也就是外部环境在不断变化，顺理成章地就要求企业和各种机构要顺应环境的改变而改变。所以各行各业都在倡导创新，也都在积极地去进行各种转型。
当然，仅仅靠培训来转型几乎是不可能的。我们现在正在运用“敏捷转型方法(Agile Transform Method，ATM)”来帮助企业进行各种变革和转型。其核心就是运用项目管理的方式，以客户内部的管理团队为项目组，群策群力，以培训为先导，进而按照选题、立项、破题、解题、结项这5个步骤来进行，收到了比较好的转型效果。这是企业希望要的效果——学员在态度上改变，组织在各种协作上改变，团队的凝聚力在改变。这些改变是真正有意义的，因为它们是帮助企业适应外部环境的改变。 本期编辑 | 王兴钊 内容来源 | 《项目管理视点》电子杂志2016年1-2月 |
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