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一、为什么需要私人董事会 私人董事会之所以流行起来，这是因为在中国有一个很大的市场，那就是刚刚完成创业期的企业家群体。根据健安曲线，一个创业者完成创业期大约需要经历15年以上的时间。创业期成功的标志就是拥有了可以支配的财富，生存再也不是这些企业家的问题了。但财富的拥有并非是真正意义上的成功，财富上的成功并没有带来生活上质的改变，反而对现实产生了某种厌倦感，我称之为“成功的边界”——那些曾经让企业辉煌的成功方法与能力再也不能够发挥作用了。 取得创业期成功之后的企业家遇到了一场危机，这就是领导危机——部分人失去了方向感和奋斗的动力，生活也变得空虚乏味，人生的唯一目的似乎就是活着。领导危机折磨着那些曾取得创业期成功的领导人，他们发现自己的“事业”在心理上不再令人满意，或者已经开始威胁到他们的自尊心。今天，我们的文化颂扬物质上的成功，然而事实上，这种有缺陷的理想使越来越多的企业领导人在经过多年的努力获得成功后，才发现并没有得到内心深处真正的追求。 但遗憾的是，在达到了拥有财富的目标后，却没能实现随之而来的心理转变，其结果要比没有实现目标更糟糕。 这些成功的领导人本来有一个清晰的目标，那就是赚钱，可在创业期取得成功后，赚钱再也不是这些领导人的追求了，但却没有找到新的目标来代替已经失去了价值的旧目标，这些领导人的人生进入了混沌期。这正像很多企业家所讲：“我真的不是为了赚钱。”不是为了赚钱又是为了什么呢？由于这些企业家过于“脚踏实地”，忙碌的工作淹没了思考的欲望，以至于在一个很长的时间内，都很难回答这个问题。从此，工作失去了方向和意义，一切都在衰退。 二、私人董事会做什么 私董会到底能做什么？私董会从诞生的那一刻起，就承担着一个历史使命——发展领导能力。也就是说，私董会只能够做一件事，那就是“借用更多领导人的智慧，发展自己的领导力”。 这从最初创建私董会的传奇故事里便能够得到验证。私人董事会的前身是1957年美国割草机公司总裁罗伯特·诺斯的总裁圆桌会议。那年10月的一天，诺斯把他的四位企业家朋友请到位于威斯康新州的公司总部召开了一个特别的会议。通过对割草机公司存在的问题及战略的分析讨论，诺斯理清思路、做出了决断，并被其后公司的发展证明是正确的。于是，诺斯把这种“CEO互助”活动坚持了下来。从这个故事里我们可以得出一个明确的结论，当年的罗伯特·诺斯就是在自己创办的割草机公司的发展问题上遇到麻烦了，他认为仅仅依靠自己的能力可能无法解决这些问题，于是，便来了一个“CEO互助”，借助其他总裁的领导智慧，解决了自己的战略性问题，并且日后证明是行之有效的。 所以，我坚持认为私董会就是解决战略性问题的，其使命就是“发展领导力”。这从理论和实践两个方面都是讲得通的。 首先，从理论上讲，组织只存在两类问题，一类是维护性问题，一类是战略性问题。 何为维护性问题？组织出现了与事先的要求与标准不一致的现象，一般人们会说“出问题了”。但是，在这里“与标准不一致的现象”并不是问题，它只是症状。症状不是问题，但它预示着问题发生了，导致“与标准不一致的现象”的原因就是维护性问题。维护性问题是已经发生的问题，正是因为它已经发生了，所以有症状发生，但维护性问题往往掩藏的很深，必须需要通过观察、调查才能够找到这些维护性问题。 何为战略性问题？组织为未来某一个时刻设定了一个将要实现的目标，但是，要实现这些目标却遇到了一些困难和阻力，这些困难和阻力就是战略性问题。由于目标是一个要实现但还没有实现的一种状态，因此，战略性问题必然也是没有发生却是将要发生的问题，不解决它目标就不能够实现。 通过以上分析，我们知道，维护性问题是已经发生的问题，它就存在于组织的某一个地方，必须找到它才能解决。而战略性问题却是没有发生的问题，但它阻碍了组织商业目标的实现，必须找到它、解决它。但战略性问题与维护性问题不同，它并不存在于组织当前的系统里，只有通过预测才能够找得到。预测增加了战略性问题的不确定性。 因此，我们知道，维护性问题必须在组织内部，通过观察、调研，发现问题。领导人不可能在一个遥远的地方，发现维护性问题，并能够解决它，这是不现实的。可是战略性问题却完全可以在一个遥远的地方，通过领导人的智慧、经验和阅历，判断、分析、预测战略性问题，提出建设性的解决方案。 因此，可以肯定的说，私董会这样的学习方法与组织完全可以承担领导力发展的重任。 其次，从实践上来讲，正如前文已经做过的分析，中国企业家普遍遇到了成长的瓶颈——领导危机，也就是领导力缺乏症。他们要想继续取得成功，就必须付出一系列艰苦的努力：（1）学会作为领导者必须具备的一些技能；（2）分析客户，剖析产业，设计一个比竞争对手更快的为客户创造价值的商业模式；（3）将对产业、对客户、对企业的认识演变为一套思想，以便在主流社会中表现出才干和领袖能力。领导人必须明白，这是他们必须面对的现实，这有助于他们理解为什么不能够再去做或拒绝去做他们曾经非常出色的做过的事情。而这样的一个转型，单单依靠领导人个人是很难完成的，而私董会恰恰是领导人个人转型与成长的最佳模式。 三、私人董事会是如何发展领导力的 那么，私人董事会又是如何发展领导力的呢？这是一个仁者见仁，智者见智的事情，不同的私人董事会组织机构都有自己的特点，发展领导力也没有千篇一律的模式。但有一点是肯定的，那就是领导者的领导能力必须得到真正的发展。而解决这个问题，首先必须弄明白什么是领导力。 “我们在讨论如何开发领导力之前我们需要了解什么是领导。”（约翰·阿戴尔）关于领导力的论述，其著作可谓汗牛充栋，约翰·阿戴尔对其作了认真的梳理，将其界定为三个理论：特征理论、情境理论、职能理论。约翰·阿戴尔认为，特征理论、情境理论无法为领导力的发展做出有益的贡献，正像他说的，“特征理论根本不赞成领导力开发这一观点，相反它鼓励集中精力进行领导者选拔”。因此，约翰·阿戴尔创建了职能理论，他认为“领导者是一个拥有他所在的领域所需的品质（个性和性格）和知识的人，完成团队或组织的任务、与团队共同合作并满足个人需求，他能够履行必要的职能，不是孤立地而是和团队一起共同履行领导职能。”为此，约翰·阿戴尔建立了领导力开发的七条原理。 约翰·阿戴尔认为，领导力开发不是管理开发，他为领导力开发所做的界定是：明确领导者的一般角色并且开发完成这一角色所要求的能力；教给学生一套内容广泛的领导职能；为学生提供领导实践的机会，使学生的领导技能得到提高。 根据约翰·阿戴尔的领导力发展七条原理，我们设计了具体操作的发展领导力的三个模块： （一）知识模块 领导人为获得所必须的领导技能，首先必须获取所需的领导力方面的知识。试想，如果私董会成员连领导力的概念都不清晰，或者就领导力的概念私董会内部成员没有形成一致的看法，那么，又将如何展开交流与沟通呢？ 根据盛世愿景的经验，为领导力发展提供了10堂内容不同，但相互支撑的领导力发展知识课程，每个课程的时间安排在100分钟以内。这些内容既涉及到个人发展、内省一类的自我完善的知识，也包含有团队学习、战略思考、愿景设计一类的战略知识……课程的最终目标希望领导人通过学习，完成自己的思考，形成一套关于组织成长与发展的思想，特别是构造一个私董会成员之间沟通和交流的平台，以完成个人领导力的发展。 （二）实践模块 告诉领导人什么是什么，是为了给私董会成员建立一个沟通的平台。那么实践模块的设计不但是为领导人发展领导力提供一个真实的情境发展领导力，还能够在发展领导力的同时，解决企业的实际战略性问题，促进企业的转型。 （三）内省模块 发展领导力的关键是要求领导人由当前的状态转型成为领导人所应具备的状态，这就需要领导人放弃原有的思维模式与工作方法，而放弃的关键是领导人学会独处，僻静思考。为此，盛世愿景的私董会专门设计了一个静心之旅，帮助领导人成功的完成转型。 实际上，这三个模块是相互作用，完全融合在一起的，没有绝对的分离。如当导师授完《成长中的领导力》一课，成员们认识到当前所面临的焦虑、迷茫、失眠等症状，是因为目标缺失造成的，尤其是明白了目标缺失的根源正是领导力缺乏症的表现，不但强化了大家发展领导力的愿望，关键是有了明确的发展领导力的方向，那就是通过个人领导方式的转变完成，树立了重拾事业的信心。成员在导师的引导下，找出大家公认的阻碍领导力发展的五个关键阻力，运用程序思维法，为这五个关键阻力分别制定了有效的解决方案，最后整**一套行动计划，并由私董会秘书现场打印出来，人手一份。接下来的事情就是每位领导人回去如何结合自己的战略实践应用这份计划。 四、私人董事会怎么做 私董会怎么做？这是私董会运营的关键，盛世愿景根据1996年成立的领导人学习小组的基础上，逐步总结**出了一套运作模式。 （一）私董会会议架构 私董会的运作架构是由私董会的性质和私董会成员的具体状况决定的。每次围绕一个主题展开，一年共10个主题，但这10个主题都必须紧紧围绕“发展领导力”进行。 每次只进行一个主题，使用一个“三段模式”： 1.导师讲授（不一定是引导师，大多数不是引导师，可能是私董会成员，也可能是外聘的导师，条件是必须确保对某一课题有深刻的见解。） 导师就某一个主题展开讲授，一般情况下控制在3个小时以内；主要目的是统一私董会成员对某一领导能力的共识，同时也兼具补充相关知识的作用。 2.问题界定与解决方案（包括行动计划） 私董会成员就导师讲授的有关领导力的某个概念展开学习讨论，研讨发展领导力遇到的关键阻力，运用私董会成员的智慧，制定有效的解决方案。 3.检查与评估 检查与评估将是下一次会议的任务，一般放在私董会聚会的第一天晚上，这样的检查与评估一般是由轮值董事主持，对每一成员回去之后的执行情况进行评比。评比是由成员的陈述开始的，一般都会有充分的准备。最后由私董会成员根据评分标准，评出等级。 （二）私董会会议运营模式 人类沟通交流有一个非常错误的方式，就是喜欢使用“我的看法”与“你的看法”进行沟通。那么，当人们的看法不一致的时候怎么办呢？争吵，而争吵的结果就是“妥协”。“妥协”降低了团队的作用，其结果只能是1+1＜2，因为总是有一方做出让步。 问题的本质不是“我的看法”与“你的看法”有多么的不同，而是产生这些看法的过程不一样。盛世愿景私董会的真正价值在于创建了一个“共同思维模”和“受控的情境”，保证了团队效能的发挥，能够确保快速达成一致意见，真正实现了1+1＞2。积极、和谐、正向的沟通过程，保证了私董会成员的价值取向的一致性，也确立了私董会能够成为终生的“私人智囊团”。 1.共同思维模 共同思维模具有两个核心概念，一个是结果导向的架构，一个是受控的情境。 （1）结果导向的架构。任何一次私董会活动，都是为达成一个特定的结果进行的，因此在私董会召开前，引导师的主要任务之一就是设定本次私董会的成果以及为达成这个成果所必须的架构。这是私董会能够持续进行的关键，也是引导师的主要任务，必须在私董会活动之前完成，并为成功的使用这个架构做好准备。 引导师的贡献在私董会活动之前，任何一次私董会一旦召开，引导师的任务就是如何推动私董会按照事先设定的架构进行，保证达成预期的成果。 （2）受控的情境 受控的情境是共同思维模能够运营的第二个元素。为确保私董会的会议能够产生预期的成果，情境的受控性就显得异常重要了。所谓受控的情境，它体现在私董会会议进行的每一个环节里，诸如座位安排这种简单的事情也是重要的，以便最大限度的发挥成员的创造性，并使对私董会会议的干扰降低到最低限度。受控的情境处理得当，私董会会议便会产生一种强烈的参与意识。大部分人都同意，任何团队游戏或团队环境均需要规则，以保持结构的有机统一。在这种背景下，盛世愿景设计了《私董会议事十五项规则》，这些规则并不是为引导师扮演独断专行的角色使用的，相反，规则的存在是要使私董会成员团结一致，把浪费的时间减少到最低，更重要的是确保不争吵。因为争吵除了伤了感情之外，没有任何收获。 铃的威力不可小视。会议有一件最简单的工具，一个可以发出清脆声音的小铜铃，当出现公然违反一致认同的规则时，受控的情境鼓励大家使用铜铃。每次会议会任命一位成员而非引导师充当摇铃者。令人惊奇的是，需要摇铃的情况少得可怜。 为保证《私董会议事十五项规则》的实行，盛世愿景的私董会建立了一种受控的文化，这种受控的文化，不是简单的把手机收起来，禁止带着手机进入会议室这样的琐碎事情，而是建立了三大受控的原则： 无错误原则 所谓无错误原则，就是强调在私董会会议的现场，任何人的发言没有错误之说，都是正确的。人们的看法不一致，只是看问题的角度不一致而已，没有什么错误之分，不同的看法之间的关系是比较关系，而不是对错关系。如人们可以说李四的建议不如王五的好，但是不能说李四的建议是错误的，之所以看法不一样，是由看问题的角度决定的。 盛世愿景的私董会决不允许使用否定的语言攻击别人，这是受到严格控制的。那种认为只有更“尖锐的提问，才能促进人的内省”的观点是站不住脚的，那只能增加人们的固执与坚持，他表面上不说，但他心里在想：“明明是这样子的嘛！”内省是靠有技术的提问来实现的，决不是靠粗暴的否定达成的。 严格的程序化 严格的程序化是受控的私董会文化的第二个原则。过程决定结果。盛世愿景认为任何结果都来自于一个过程，要想达成某一个结果，就必须构建一个能够产生这个结果的过程。引导师的职责不是帮助私董会成员解决他们所面临的问题，而是对解决问题这一过程的结构负有绝对的责任。 引导师的首要任务就是架构一个能够产生某一次会议所期望的成果的过程。引导师会在会议进行之前，通过邮件的方式询问每一名私董会成员，就一个特定的主题所期望达成的成果进行描述，并把大家的描述整理，与每一名私董会成员进行沟通，最终就结果达成共识。引导师的任务就是构建一个能够达成大家所期望的成果的过程。 因此，在盛世愿景的私董会里，过程几乎是不会重复的，因为每一次的课题不同，私董会成员所期望的成果也不同，自然过程也不可能是一样的。 引导师的第二个任务就是确保私董会成员理解和明白达成最终成果所需要的步骤，确保会议能够严格按照各个步骤执行。不允许抄近路，走捷径，并确保每一步骤后所产生的结果，私董会成员都能达成共识。 用事实说话 用事实说话是受控的私董会文化的第三个原则。所谓事实，就是客观存在的物、行为。在私董会的会议上，引导师会严格控制每一位成员的发言，不允许出现概念性的语言，如设备老化严重、人员能力差等；也不允许出现没有按照程序要求回答的言语，如思考“实现战略目标的关键阻力有哪五个”这样的问题，部分成员往往会使用“需要建立……”、“应该……”之类的语言回答，这是典型的自以为是的思考模式，问题（阻力）没有界定清晰，你怎么知道解决方案？这也是坚决制止的；再就是一些成员思考不清晰就回答了，如“团队问题”、“人的问题”等等。 这些语言模式都归结为禁止使用的模式。如有人提出“设备老化严重”是实现目标的阻力时，引导师会问“哪五台设备老化最严重呢？”引导成员进一步的思考，直至回答如“630坡口机刀片晃动”这样的语言出现为止。 所以，在盛世愿景的私人董事会的会议里，从来不会使用彩色的便利贴。使用那些彩色的便利贴倒是很方便，直接贴到白板上就可，但是，如果被一些概念性的语言蒙混过关也贴到上面去，会产生什么样的结果呢？在概念性的语言之上，做出的任何决策都是概念性的决策。 2.情境学习 “情境学习”是一种全新的管理开发方式。它使用“共同思维模”，让管理者在实际工作的过程中学习，学习者身处动态而非静态、真实情境而非假设的情境中进行能力的开发与训练活动。学习者不再是单纯的理论知识的学习，而是快速的、全方位的获得在实际工作中需要相当长的时间、付出昂贵代价才能掌握的能力。 盛世愿景私人董事会领导力发展过程是在一个真实的思考过程中进行的。这是一个过程对组织愿景的思考的过程，领导人通过从愿景到行动再从行动到愿景的过程，搭建了一个具有10个阶梯的梯子，每蹬上一层阶梯，都会为更高一层提供支持和动力，因为前方有一个伟大的目标在向领导人召唤，每一个新的目标都会超越以往任何意义上的个人满足感。这个最终的目标就是真正的愿景，他需要经过领导人的僻静思考与内省、超越自我、再思考和回归才能获得。 五、私人董事会的组建与新成员的招募 私人董事会的组建也是私董会运作的一个重要组织部分。如何组建一个高质量的私董会，是成功私董会的重要基础。实际上，很多私董会的失败，并非失败在运营，而是失败在开始。为了有一个成功的开始，盛世愿景的私董会特别关注私董会的组建工作。 （一）核心成员发动 在盛世愿景，物色一名优秀的私董会发起人是非常关键的。这个人选不但要求具有奉献精神，关键是必须具有影响力和亲和力，能够在短时间内发动和组织一个私董会小组。任何一个私董会小组的建立，一般都是由3-5人小组发动组建的，并由这个核心小组招募新的成员。 （二）建立规则 一旦私董会成员形成10个人左右的规模，这些最初的私董会成员便需要坐下来，建立私董会章程和私董会管理制度。章程就私董会成员的招募与管理、运营都做出具体的规定，还包括劝退机制——那些无法融入或不能让大多数成员接受的人将被劝退。 （三）招募新的私董会成员 关于新成员的招募是由私董会全体成员共同决定的，新成员入会不但要提出申请，还必须接受每一名私董会成员的邀约面谈，经全体成员评估后才能入会。 六、私人董事会带来什么 私董会能够给私董会成员带来什么？这也许是人们最为关注的问题了。简单的总结，可以概括为“三个一工程”：一名领导者、一个愿景、一个享受终生的私人智囊团。 （一）一名成功的领导者 显然，私人董事会最大的贡献是成就了许许多多的领导者。在这里，他们澄清了往昔的混沌，掌握了一名领导者需要掌握的技能，并明确了未来的愿景。尤其重要的是，他们拥有了一套有关组织价值观和战略的系统思想，他们再也不是原来那个缺乏目标与动力、没有计划、看着后视镜开车的“忙碌者”。能够设想组织与自己的未来，并在这个未来中获得无尽的动力之源。 （二）解决组织面临的战略性问题 领导人在形成战略与愿景的同时，也系统的思考了那些阻碍组织战略与愿景实现的困难与阻力，并在私董会成员的帮助下，解决了这些困难与阻力，领导人的经营重心已经由以产品为中心转型为以组织经营为中心，领导人具备了将组织作为一个整体概念进行思考的能力，组织获得了良性的运营。 （三）建立一个终生的私人智囊团 这也许是最重要的收获了。领导人在发展领导力的同时，获得了真正的友谊，在这里他们找到了自己的未来，私董会成员之间不但建立友谊，而且学会了一种共同的工作方法，一个价值趋向一致的、陪伴一生的私人智囊团诞生了。
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