企业如何在员工、经销商、供应商、投资人之间玩转股权？

智慧商城 2016-08-12

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2016-08-12 股权设计

股权激励是什么？

股权激励对于改善公司组织架构、降低管理成本、提升管理的效率、增强公司凝聚力和核心竞争力都起到积极的作用。

其目的是打造利益共同体、事业共同体、命运共同体。股权激励是一种短中长期相结合的激励机制，是利益相关者一体化发展的激励机制，更是点爆企业走向细分行业寡头地位的战略选择。

如何选择激励对象？

股权激励常用方式包含干股(即身股分红)、期权、期股以及实股，其本质就是通过股权将员工的收益与企业的发展命运捆绑起来，实现利益共享、责任共担的分配机制。

其实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标是否能实现形成极大影响；另一种则是在企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。

一个技术领先型的高科技公司，第一种人也是最具战略价值的人力资本就集中在研发技术部门，第二种人则集中在管理和市场等其它要害部门的高等岗位上。而市场领先的企业则相反，第一种人集中在市场销售系统内。

所以企业要根据不同的战略导向，有针对性的选择激励对象，激发关键员工的工作积极性和责任心，通过这种方式可以更好控制风险以期实现发展战略，将员工个人与公司团队形成长期的利益共同体，是保证员工、公司和股东三方共赢的一种最佳方式。

内部员工——打造“利益—事业—命运共同体”

在一个企业中往往存在着这样三种人：以利益为导向的人，也就是看好自己的人；看中事业的人，也就是看好行业的人；与老板同呼吸共命运的人，也就是看好老板的人；这就像一个金字塔一样，最底层的基数最大的一部人是看中利益的，尤其是短期利益；而中层是看中事业的员工，对公司所属的行业和公司未来的发展有自信和预期，非常认同公司的文化和发展战略；金字塔最顶层的人就是与企业同呼吸共命运的人，这样的人往往是因为看好老板。

利益共同体标题

这样的人看中的是利益，“因利而聚，利尽则散”，作为老板如何发挥这部分人最大价值，就需要用好股权激励的武器，“干股分红”是所有激励方式中最短期，也最能预见的一种激励方式，对这样的员工选用“干股激励”最合适不过了。

往往在企业发展的初级阶段，或者企业中一些基层员工，或者一些连锁门店等等更多的会采用这种激励方式。

通过干股的方式达到员工与企业利益的捆绑，最大限度的激发员工工作的积极性和主动性。

事业共同体

这样的人，往往是因为看中一个行业的发展和公司未来的价值以及老板的梦想，而不是眼下短期的利益，最典型的案例莫过于阿里巴巴创业初期的首席财务官蔡崇信了：

1999年，蔡崇信在香港担任瑞典投资公司Investor AB的高管，年薪300万港币，那一年蔡崇信赴杭州拜访马云，当时的阿里巴巴还是一家鲜为人知的创业公司，然而，就是一次见面改变了蔡崇信整个人生轨迹，他竟然提出放弃一切，跟着马云一起干。

当时的阿里巴巴前途茫茫，马云只付得起人民币500元月薪，但蔡崇信心意已决。他顶着家人的强烈反对，脱下名牌西服，卷起袖子成为阿里巴巴“十八罗汉”之一。至于蔡崇信当时为什么执意要加入阿里巴巴，我们已不得而知。但相信，1999年，他一定看到了未来互联网世界的前景，一定看到了马云这样一个团队实现这个前景的能力。

2014年，蔡崇信带领阿里巴巴在美国上市，阿里巴巴创造了史上最大的IPO，蔡崇信持有的2.9%股份价值45亿美元。2015年，蔡崇信以59亿美元名列福布斯全球富豪榜第248位，掌声与鲜花背后，很多人佩服他的眼光和能力，然而，却很少有人知道，面对当时家人、妻子的不理解，他曾经多么倔强的坚持。

蔡崇信是企业中某一类人的典型缩影，在企业中“蔡崇信式”的人往往最适合的是期股、期权，这种中长期的激励机制。不仅能让员工有归属感，也能从内心深处点燃员工和梦想和激情。

需要提醒的是，老板在面对这类人做股权激励的时候，首先要做的是向员工“售卖” 梦想，激励员工一起为梦想而奋斗。要始终相信梦想有多大，企业的价值就有多大，股权激励的最终目的，也正是为了让企业实现价值最大化。企业梦想的驱动力，是从个人到团队再到机制和文化的。而所谓的股权激励，就是将一个人的梦想或者几个人的梦想变成一群人的梦想！

把梦想的重量落到员工身上，就能助推股权激励，实现预定的效果，因为凝聚共有的梦想正是股权激励成功的前提。

命运共同体

这样的人往往是创立公司的元老级的人物，这样的人往往非常的忠于老板，忠于企业，即使是企业最艰难的时期也不会轻易的离开，这样的人往往与老板“共创、共担、共享”，企业经营发展的成果。最典型的案例莫过于复星集团的四大创始人：郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟。

郭广昌作为复星集团这艘资本巨舰的掌舵人，其身家从3.8万到400亿，从1993年开始，他只用了21年时间，让自己的财富滚雪球般的增长，也缔造了一个庞大的财富帝国。郭广昌的成功，离不开从大学毕业就一起与他创业的几个朋友：梁信军、汪群斌、范伟。这个被称为“最佳合伙人”的团体不断交出靓丽的成绩单：过去20年，复星投了70余个项目，年回报率超过30%。

如今，当年携手创业的4位同窗好友在复星多元化产业里面独当一面。郭广昌是整个企业集团的灵魂；梁是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物；汪是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管房地产。加上任复星集团监事长的谈剑，梁信军曾称5个人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥紧，就是一只拳头。

据统计，国内企业的平均寿命是3.5年，很多企业难以长久、持续、稳定的发展。一个企业是否能够做强、做大、做久，跟老板是否具有“企业家精神”息息相关。一个具有企业家精神的老板往往也能吸引到很多的“同类”，这样的人聚集在一起才有可能实现真正意义上的“命运共同体”，才能使企业在竞争的大潮中越挫越勇，勇往直前。

在现代的企业中类似于复星集团这样的“合伙人”不乏其数，这样的人从情感上来讲是老板事业中的最佳搭档，不会轻易因为眼下或者短期的利益离开公司，对企业的忠诚度是无人能比的，真正能够与老板共患难、同富贵，一般这样的人分的往往是企业的实股。

思考

一个企业要想“生存”，必须要有一大批愿意为企业卖命的员工，也就是我们以上所说的“利益共同体”，这是一个企业生存的根基；

一个企业想要“做大、做强”则需要有一批目光长远并且看好企业前景的人与老板突破重重难关，一同朝着目标奋进；

一个企业想要做久的话则需要一批与企业同呼吸共患难的人比肩前行，忠诚的传承企业的文化和历史，在既定的道路上持之以恒的走下去。

供应商、经销商——打造利益共同体

单打独斗的时代已经过去，合伙抱团的时已然到来。马云说过未来十年拼的就是一个字“整” 你能整合多少资源，多少渠道，你将来就会得到多少财富！

在企业中，通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体。通过对股权激励方案的设计，最终实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。

格力电器、海尔电器、泸州老窖等企业都通过经销商股权激励获得了很大的成功，比如泸州老窖于2006年11月底，向8名是泸州老窖的区域经销商定向增发1228.4万股份，增发价12.22元/股，锁定期为12个月，对经销商激励直接促进老窖的销售量大幅提升，再加上高端品牌“国窖1573”的推出以及中国白酒行业遇到好的发展机遇期，白酒提价，经销商大量进货，泸州老窖销量暴增一跃成为中国白酒行业的领跑者之一。

借用毛主席的话“团结一切可以团结的力量，统一战线”，股权激励无疑在整合资源中是最好不过的桥梁和纽带。

供应商、经销商——打造利益共同体

阿里巴巴的发展历程同众多上市公司一样，经历了初创期、成长期、快速扩张期、上市期等阶段。公司从一家18人的创业公司发展为拥有6,000多人的超大型互联网集团，成为世界互联网电子商务的领军企业之一(参见表1)。

阿里巴巴通过多次融资、多轮融资，即通过杠杆分批融资的方式，成功地提升并放大了企业的市场价值，每次融资也恰到好处地支持业务稳步发展(参见表2)。对于大多数中小企业来说，应该借鉴、实施其分步融资的方法，既可满足不同发展阶段的资金需求，又能快速提升企业价值，降低股权的稀释比例，实现股东及业务价值的最大化。