如今我国“走出去”进行海外并购的企业越来越多，其中，财务团队的力量不可小觑。
泰康养老保险股份有限公司副总经理兼CFO付华经手过几个国际并购，对此深有体会。他对记者说，“一个完整的并购链条尤其牵扯到国际并购的话，要非常关注财务团队所起到的核心关键作用。”尽管企业并购的方式不尽相同，但一般来说，财务团队在企业并购中主要担当四个重要角色：一是企业整合战略架构师，二是交易协同经理，三是企业估值师，四是业务整合者。财务团队要充分发挥好这些角色的作用以推动并购成功，帮助公司在并购中实现“1+1>2”的协同效应，成为企业成功并购和实现增长的保障。
CFO是战略架构师和交易协同经理
CFO要与CEO联手合作，确保并购计划符合企业的发展目标。因此，CFO不仅要保证交易有“利”可图，还要向计划拥护者提出更多实质性问题，这样的反思不仅能帮助CFO了解潜在问题，而且也能够清晰地了解风险所在，一旦交易确定，他们能够明确地阐述企业的发展愿景，说服股东。
从这层意义上来说，CFO是一个战略架构师。
接下来就是交易设计的路径，此时，CFO相当于一位交易协同经理。协同效应有多种形式，包括通过增加新的能力实现合并运作、提升销售业绩，以达到节约成本目的。不论何种类型的协同效应，CFO都将在合并后的整合计划建立上发挥关键作用。
付华回忆并购德国一个企业的案例。
在经过几层的结构设计之后，他们进一步筹划未来是否需要继续做资本运作，因为这个企业本身在德国并非上市企业。如果要做资本运作的话，在设计并购路径的时候，中间要不要设关键节点指标（KMI），还有国际交易牵扯到税收的因素，一系列问题综合分析下来，他们放弃了KMI，而是直接通过在德国当地设立公司来并购这家企业。
在并购推进过程中，交易协同角色的分量越来越重，因为捕捉到协同效应的时间非常短暂。付华说，“并购的第一年风险最大，整合计划稍有差池，全部努力都将付之东流。”
运用五维模型进行企业评估
到了进行估值谈判的阶段，“一定是我们自己要知道估值谈判的底线，并能把握谈判的进程。”付华表示。
此时财务、税务的作用是协助投行对目标企业进行价值评估，同时对目标企业进行财务和税务的尽职调查。
国内企业间并购往往采用净资产值法以确定目标企业的价值，根据这种方法确定的企业价值往往是企业资产的价值，但企业的盈利能力和经营能力往往被忽略；欧美企业的并购更多采用息税前利润法，这种方法所看重的不是目标企业具有多少资产，而是它有多大创造价值的能力。当然，评估的方法不限于这两种，其他方法也有使用，比如营业额法、现金流法等。
付华还提出了“企业价值管理五维模型”及其在企业管理尤其是企业并购过程中的具体应用。
第一维是资本资产结构优化。CFO应该时刻能清楚地计算并规划出自己企业的资本资产结构现状，通过并购或资本运作后是否能够优化等；第二维是项目投资回报。当企业对外进行投资或资本支出时，一定要运用现金流折现法（DCF）动态决策和管理，关注和对比投入资本回报率（ROIC）是否持续大于加权平均资本成本，只有这样才能保证企业价值（EVA）是正的，即通过收购兼并或资本支出后公司价值是增加的；第三维是营运资本管理效率。通过收购兼并和资本运作最终要实现最佳应收账款规模效应、最佳存货管理规模效应、最佳应付账款管理，让每一单位的资本投入都实现最大的投入产出比；第四维是合理的股利分配。除去企业正常还贷之外，持续给股东带来投资回报也是企业价值管理的核心要点；第五维是可持续发 展，提升企业估值。如果一个CFO能够带来企业成功做到上述几点，那么持续提升企业估值，带给股东最大回报就变得更容易实现。
CFO是业务整合者
除了价值的管理和评估外，还要对目标企业进行全面的财务尽职调查和税务尽职调查，这部分工作主要包括调查目标企业的资产负债表、损益表、经营计划分析、财务状况及风险等。此外，还要调查目标企业需要交纳什么税种，过去若干年是否按照规定交纳，是否同主管税务机关之间就税务交纳问题有争议等。如果发现目标企业有税务上的风险，在股权收购合同中也要对此做出相应安排。
其实，交易价值的最佳实现方法就是确认人员、流程和组织结构等方面的相应变化，财务管理者在整合两个原本独立于不同公司的财务部门时要亲力亲为，而对于其他部门的整合，也不能袖手旁观。所以，CFO又是一个业务整合者。
CFO必须随时监控整合的进程距离绩效目标的差距，一套合理的衡量标准和具有追踪功能的监控系统对成功实施并购后的整合计划至关重要。为了达成目标，身为业务整合者的CFO要对协同导向的培训计划或业务讨论会等给予资助，通过培训帮助员工认同企业的核心价值观，完成业绩目标。
并购本身不是目的，所有的并购交易必须支持企业价值创造的长期战略，最终目的是要达到协同效力。“CFO在其中扮演这些久经考验的角色，推动并购成功，成为企业业绩增长的保证。”付华说。
