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大家好，我是校长运营圈创始人UnlceW。 这几天一直在忙暑假1元班招生，我们青藤今年2000人次招生目标在我们线上宣传、地推、扩科、微信群建设、电话提醒等工作后已经基本完成啦。 长舒一口气…… 最近也是累坏了。 累的不光是我，还有我们这几天进入续班窗口期、暑假前报班集中期的教务部门。
我们还给教务部买了八宝粥等吃的喝的 上周我带大家看了学而思教务的工作细则和高思的教务薪资，今天我们把他们绩效设计思想的尾巴讲完，并以我们机构为例，给大家讲一下如何根据其方法论应用于中小机构教务部。 目录 学大等1对1机构教务具体工作量化结果 中小机构教务班课工作绩效 中小机构教务1对1工作绩效 中小机构教务主管绩效 学大等1对1机构教务具体工作量化结果 对于工作的过程我们需要指导员工（指导、模拟咨询师整套咨询流程）、监管（防止咨询师给家长保分等忽悠家长报班），有做的不好的可以直接扣钱。 对于工作可量化的结果我们直接进行奖金或晋升激励即可。 比如咨询工作：推广、咨询、成单都只有【课时包（储值包）】一个结果，所以我们对储值包发奖金，对“偏离轨道”或“懈怠”的教务咨询工作扣钱即可。 再比如学管工作：服务、学习管理、续费、扩科增加消耗的同一结果也是【课时包（储值包）】。 所以以学大为例的1对1机构，就给咨询师、学管师储值包提成、犯错误扣钱就可以了。考虑到咨询一个学生的工作量要高于一个续费一个学生的工作量，所以咨询师的提点比学管师要高（一般机构咨询师是3%左右，大机构由于学生多提成少一点）。 第四步考虑特殊情况和第五步定具体金额，我们一起应用到我们机构，给大家举例说明。 背景介绍：青藤（3个校区） 两个校区挨着，一个是300多平米，学校门口，咨询较多，匹配2个教务。一个校区是1300平米，咨询较少，学生多，匹配5个教务。 还有一个校区1300平米，由于1对1业务较少，所以匹配4个教务。 第一步：明确部门使命 我通过设计续班率给班课老师每季度涨钱、通过带一个学生时间越长课时费越高给1对1老师强激励（详见校长运营圈教师绩效的两篇文章：班课、1对1），将班课、1对1的续班任务都交给了老师，所以我们教务的主要工作是做专业的咨询和极致的服务。 第二、三、四步：明确部门具体工作、量化结果、具体数额、特殊情况 由于我们校区班课和1对1是混合上的，而且考虑到教务需要轮流值班，所以不仅咨询（班课、1对1）我们每个教务都需要完成，班课和1对1的学管工作也需要每个教务都完成。（教务又管班课又管1对1，又当咨询又当学管） 我将教务工作分为班课、1对1两个部分。 中小机构教务班课工作绩效
由于我们教务部不做陌生电话拜访（给陌生家长打电话问学习需求），所以家长进店到成功转化试听比率在90%以上，也就是说家长进店都不是带有太多怀疑的，是一定会试听一科的。 从难度划分上看，让家长学一科简单，而通过专业的咨询让家长学多科难： 所以我把咨询师咨询成功一科（新学员：从未在机构上过课的学员）提成为10元，之后的科目成功一科提成定为15元，就是激励教务在第一次与家长见面的时候推成多科。 对于过程监督，我设计了每周主管要进行（总监督导）咨询线索回访检查，没有及时回访的教务要扣钱，还设计了教务会对教务进行业务考试（老师哪个学校毕业和优势、招生简章中的课程体系、各种层级班级的划分标准），成绩差的会影响每个季度的涨薪。 由于班课提成较少，所以班课学生退课（退课也是老师的责任）以后此提成也不给教务取消了。
转班、调课、续班、督促学生按时上课、服务教师。我们看到高思的做法是把这些业务办理的工作设立了计件工资，学而思是设计了老师打分。 我更赞同学而思将教务服务交由老师打分的绩效方法，因为我并不希望员工对于工资扣得太细，每天计算着我做什么小工作都要给钱，慢慢内部团队意识就会逐渐淡化。 所以我设计了三方对教务服务（学生服务、家长服务、教师服务）打分的模式：老师对教务服务打分、教务主管对教务服务打分、教务总监对教务打分各占三分之一的考核模式，寒暑春秋四季给教务涨工资（跟老师四季涨薪同步，方便考核），总排名前50%每个季度涨50到100元，最后一名扣50元到100元。 这样就纠正了我们之前教务绩效的错误： 我们之前给教务服务是算的学生消耗，但是我的错误经验是——不要激励员工按工作计划做不出的工作结果，因为激励了也没用。 比如我之前设计的教务拿【学生消耗】提成（学生上一节课，学管师拿一节课提成），但在我们机构1对1学生消耗多少是老师做的计划，教务没太多可做的；小班也都是教研部提前设计好的课程，学生即使请假也要正常扣费，对于【班课学生消耗】教务也更没什么可做的了。 所以我之前考核的是【教务对多少学生】做服务，但【服务好坏】其实并没有考核，没有起到激励教务服务好学生的目的，只是激励了教务多去抢点服务的学生数量。 而打分体系则是考核教务的服务质量，对于服务学生数量要通过教务主管需要以平均分配的形式分给下面教务。 有的教务负责小班，有的教务负责1对1，有的教务录表多一些，有的教务自习室管理多一些，所以教务主管要根据自己的工作经验，对大家工作进行合理安排，这个很能体现教务主管的工作能力，如果没有分配好，很容易造成教务不满意。 那么，几个校区同时评比打分，我们如何解决各校区教务主管和老师打分标准不统一的问题呢？ 我们可以让老师和教务主管给教务进行排名，这个校区前50%和最后一名要选出来进行涨薪和降薪。（如果一个校区只有2个以内的教务就由教务总监决定是否降薪了。）
教务通过优质的咨询和服务，导致老学员给教务推荐的新学员也属于这个教务的咨询提成。所以就无需额外设计绩效了。
老学员增加学一科的难度要低于新学员增加学一科的难度，所以我设计了对正在上课或处在续班窗口期的老学员扩一科给予教务10元的提成奖励。（之前上过课的老学员，中途退课后来再回来上课，由于教务在这中间没有做什么工作，只是帮助其办理业务，所以不算咨询提成也不算扩科提成。） 在此，我们讨论一个教师绩效的话题： 我们要不要给【老师推荐其他科目老师的课程】（老师扩科）给老师发奖金？ 我们要不要给【学生主动慕名这个老师的课程】给老师发奖金？ 对于【教师推荐】我的意见是不需要计入绩效： 老师不会为了几十元奖金而主动跟学生推荐其他科目（我们也不希望老师成为销售员），但是一定会有学生主动来咨询老师其他科目的学习意见，此时老师的意见就很重要。 那么我们就应该强调搭班老师以及一些关系不错老师之间互相推荐对自己班里人数的重要性，比学校给老师推荐发奖金效果可能更好。 对于学生慕名我的意见是也不需要计入教师绩效。 员工控制不了的工作结果我们也不用记入考核，比如慕名，老师不会跟学生说给我带几个学生来。慕名是老师教的好，学生口碑传播产生的其他家长慕名而来，所以这种也不用激励老师（浪费钱）。
这些工作要求教务不能犯错，属于教务总监和校长督导检查的扣钱项，这也符合【奖金+晋升激励该岗位核心价值目标，非核心价值目标的日常工作，要求不能犯错，犯错扣钱即可】的绩效设计原则。 综上，我总结下我们教务班课工作的绩效： 正激励：咨询、扩科、老带新、服务。 负激励：自习室管理、财务管理、正激励工作过程中的工作失误（如：被投诉、咨询线索未回访等）。 中小机构教务1对1工作绩效
此处和班课咨询基本一致，教务通过配合运营地推、家长进店得到咨询线索，然后进行回访，安排试听，谈学习计划，谈成储值包。 这一系列工作搞定家长送孩子学习不难（比如：只交10节课试一下），让家长交储值包才是厉害教务的体现（我们要让厉害的人赚得多，不能委屈厉害的人，那就没有人愿意努力了）。 所以我设计了家长要没交储值包，那么我们的教务就拿不到储值包提成，只能拿到一个咨询成功的提成（成功排课一科提成10元）的提成。 为什么是咨询成功有提成呢？不是安排试听就有提成呢？ 因为咨询师的一个很重要工作就是匹配一个家长、学生能够满意的老师，所以试听成功后才有提成就是激励教务了解教师、匹配合适。 而通过咨询师专业的学习计划安排，给家长推成储值包金额越大、咨询师提成越多（为了防止教师对于大储值包1对1学员没有续班压力而懈怠，我要求储值包最高设计到2万多）。 相当于推成功储值包，咨询师可以拿到排课提成+储值包提成，这样就激励教务一方面让家长多报几科，一方面让家长交储值包。 储值包提成按学员实际消耗给咨询师每月进行提成，咨询师离职或学生退费储值包每月提成随之取消。
关于家长续费储值包我没有设计教务的提成，因为前文讲过我们的续费压力在老师，不在教务，教务是做服务。 为了激励教务做更极致的服务（调课、换老师、续费、督促孩子按时上课、服务教师），1对1教务服务和班课教务服务统一由老师、教务主管、教务总监进行三方打分，影响教务每半年涨薪或降薪（参照上文教务班课工作）。 关于激励教务给家长续更大储值包的工作，我设定了教务续费接待服务规范：续费时教务必须问一下家长，“交储值包有优惠，您交不交储值包？” 并给校区教务主管设定了1对1交储值包学员占1对1总学员的比例目标，低于目标将被扣钱+影响每半年的涨薪。
精锐、学大平均每个学管师平均管理60个学生。一个学管师管60个学生，给所有学生做学习管理（督促完成作业等）就是扯淡了。 做督促孩子上课不要请假，及时更换老师，调整学习科目等工作我归类为【服务】部分，所以我们教务没有这些【学习管理】这项工作，我也就不进行激励了。
新学员的咨询提成归负责管理该老学员的学管师，按正常咨询提成即可。
正在上课的1对1学员多排一科课，给教务提成10元，激励教务给1对1学员扩科。 综上，我总结下我们教务1对1工作的绩效（与班课工作绩效结果一致）： 正激励：咨询、扩科、老带新、服务。 负激励：自习室管理、财务管理、正激励工作过程中的工作失误（调课错误、学生请假家长不知情等）。 中小机构教务主管绩效 上一篇我们看了高思的教务绩效体系：先对各校区进行评比，然后校区主管再对教务进行评比，很多校长看了都觉得很复杂。 事实确实是这样的，大机构复杂是因为人多管理靠人治管理不过来，我们中小机构搞那么复杂做什么？ 我想给大家分享设计绩效的思想是： 小团队不需要复杂的绩效，校长看不过来的岗位才需要全面的绩效体系。 所以我们三个校区教务主管绩效也不复杂（我两天就会检查一圈）： 正激励： 每半年设立下半年校区目标人数（小班+1对1），达成目标涨工资。 （学而思给城市校长设立的学生数量目标不仅要完成，还不能超额完成！据说张邦鑫老师对于某校长报上来第二年学生数量增长50%的目标很不满意，要求其改为15%使校区更加健康。这种对于中小机构根本没有这个必要，因为校长人为可以控制发展速度，想多招生难，少招生也太容易了吧...） 教务主管日报，教务总监每天进行具体督导 负激励： 1对1储值包：未完成任务扣分 跨部门协作：后勤扣分、运营扣分、人力扣分、财务扣分 卫生、自习室管理：教务总监、校长督导扣分 投诉：前台设立校长投诉标识，非教学投诉对教务主管、负责教务扣分 教务总监： 教务总监在我们机构属于高管级别，我们给总监做了股权激励，让教务总监不要只追逐眼前利益，而是更加注重机构的口碑所代表的长远利益。 每月的工资绩效跟教务主管绩效一致，校长或其他部门检查中发现问题，也有扣钱项。 UncleW说
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