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奇点创立伊始就给自己发了一个心愿：用知识改变中国医疗。于是我们不遗余力为读者介绍全球范围内的创新医疗突破、模式和产品。但这就够了吗？显然不够！我们接触的信息越多，越觉得心里发虚，那些被媒体报道的创新案例究竟是如何在真实世界中运行的？决定他们成败的核心究竟是什么？那些蕴含在细节中的魔鬼是如何影响大局的？ 我们心里没有答案。带着这种焦虑和渴望，我们开始了“奇点行世界”的征程。由于太看好中国基础医疗的发展，太渴望中国新型连锁诊所能突破重围，我们就将第一站标定为基础医疗连锁诊所。 在过去的三个月时间，奇点驻美国办事处的同事横跨数州，亲身体验了一大波美国顶级基础医疗连锁诊所的运营和服务。收获满满！我们欣喜地发现那些最先进的科技和理念都已经在这些诊所中落地，更多创新的方法和理念也在萌发。这让我们更坚定了一个信念：基础医疗诊所已经成为医疗创新的试验田。 “奇点行世界”波士顿站——“美国顶级基础医疗连锁诊所深度考察研修班”的学习目标之一是创新基础医疗模式“以病人为中心的医疗之家”（PCMH：Patient-centered Medical Home）。这也是大名鼎鼎的凯撒医疗集团（Kaiser Permanente）正在其基础医疗诊所中推广的模式。 这次研修将会在全美模范社区诊所Union Square Family Health Center（以下简称“USFHC”）深入了解PCMH模式。USFHC是全美PCMH模式的实践典范，曾多次获得国家级奖项。 PCMH是指以家庭医生带领的多人协作医疗团队为患者提供综合、持续的医疗服务，其中心思想是提高患者的就医效率和满意度。患者拥有的不仅是一位专属家庭医生，而是一个专属医疗团队。服务内容不仅有传统的问诊，还包括疾病预防和筛查、慢性病管理、心理咨询、营养咨询、健康教育等全方位的医疗健康服务。患者的检查和诊疗记录全部电子化，医疗团队可以随时调用。服务流程上也不再是传统的预约等待和面对面就诊，患者可以通过电话和/或视频随时咨询医疗团队。 在USFHC的PCMH模式实践中，每位患者都拥有一个专属五人协作医疗团队。这个团队由一名资深医生（APS Doctor），一名助理医生（Physician Assistant），一名有处方权的注册护士，一名流程经理和一名接待员组成。这样的一个小团队可以服务数百位甚至上千位患者。 资深医生和助理医生都是患者的家庭医生。当一位患者预约就诊时，一定是由他专属的资深医生或者助理医生给他提供诊疗服务。这样的安排是为了确保持续性服务和长期医患信任关系的建立及维护。之所以每个患者都有两位家庭医生，是为了确保当其中一位医生有事不能出诊时，患者仍然可以由熟悉他了解他的家庭医生来服务。注册护士除了辅助诊疗工作之外，还承担慢性病管理、健康教育和解答患者疑问的工作。流程经理主要负责协调医生的工作安排、管理患者的电子病历系统、以及主动联系患者。接待员主要负责患者的接待工作，包括预约及复诊安排。通过让患者与医疗过程中需要接触到的各类人员都建立长期的友好关系，力求给患者提供家庭般的信任感。 研修班学员们不仅会了解到PCMH的发展历史和理论依据，还可以明白为什么USFHC选择了这种团队分工，实现了怎样的医患配比；通过亲身观察一个医疗团队如何安排一天的出诊（比如说，在预约电话中收集疾病的基本信息并判断是否必需当天就诊）、如何组织每周例会来讨论如何更好地服务团队所负责的患者（比如说，根据所患慢性病种类将患者分为不同病种小组，按病种组织团体诊疗和健康教育）、如何利用IT信息系统来实现一定程度的患者健康管理的自动化（比如说，USFHC的IT系统中每位患者均有自己的健康档案，系统会自动提示该患者需要哪些健康干预措施）等等一线实际工作，并在互动问答环节中深入了解这些运营细节背后的逻辑。这些宝贵的一线实战内容只有在深入的调研中才能真切地感知和理解！ “美国顶级基础医疗连锁诊所深度考察研修班”的另一家合作机构Atrius Health（以下简称“AH”）是一家高度重视数据分析的基础医疗连锁机构。AH创立于2004年，在马萨诸塞州拥有35家连锁医疗机构，约750名医生，每年服务近70万名患者。AH的每一位医生每个月都会有一份实名制报告，涵盖了该医生当月的医疗记录，细致到针对某疾病/症状开了什么检查用了什么药物。AH会横向比较诊所和医生，确保流程的规范和标准化。举例来说，如果数据显示某家诊所在治疗某疾病上的费用偏高，AH会进一步深入了解偏高的原因，比如如果是由于某位医生在治疗该疾病时使用的临床路径与AH系统内通行的不同，那么AH会与该医生进行沟通，了解原因并力求实现服务的标准一致。 通过一线研修，不仅可以详细了解上述这种基于数据改进诊疗服务标准化的项目的全过程，这当中遇到的困难和最后的解决方案，更可以进一步讨论AH如何通过分析数据来设计和管理各类利用率指标（Hospital Utilization Metrics），并从质量、安全、患者体验和医疗管理效率四方面设定评比体系。 提高患者体验和满意度是个经典的主题，但如何才能有效了解到患者的真实反馈呢？AH设立了专门的患者体验部门来收集患者反馈，提高患者体验。AH不仅使用传统的调查问卷和患者热线，也持续关注FACEBOOK、YELP、BLOG等社交媒体的评论。AH还邀请各家全科诊所的患者志愿者自发组成委员会，定期组织医患交流，每个月至少一次。 这些措施本身并不新鲜，但是问卷究竟包含多少问题，哪些问题又是关键，是纸质问卷回复率高还是电子邮件问卷回复率高，如何才能发挥患者志愿者组成委员会的热情，这些通过不断试错和尝试才能积累的实践经验往往只能通过面对面的互动问答才能有效交流。
AH投资一千万美元设立了专门的创新中心（Innovation Center），由医护人员、工程师、市场营销人员等不同背景的专业人士组成的多样化小组开展了一系列创新项目。AH创新中心的重点是寻找创新性的提供医疗护理的方式。比如，AH远程皮肤诊疗系统（Teledermatology Initiative）可以让患者在家庭医生诊室就诊时将包括患处皮肤的照片在内的多种信息直接传递至皮肤科专科医生处，并确保72小时内获得专科医生的诊断。又比如，为了帮助身体虚弱的老年患者减少去诊所就诊的奔波，AH设立了移动整合健康项目（Mobile-integratedHealth Project），由经过专门训练的护士上门，运用数字听诊器和视频等远程诊疗工具协同医生一起，使患者足不出户就获得高质量的诊疗，只有在必要的情况下才需要去诊所或者医院就诊。 AH究竟如何成功地组织起这样的多专业小组，这些项目又是如何从试点项目一步一步发展成为成熟的可以在整个连锁体系内推广的成熟项目？这些创新项目背后的故事有时候或许比创新项目本身能提供更多的启发与借鉴。 |
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