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运营能力提升对银行核心竞争力重要性分析 【摘要】为应对市场竞争和提高核心竞争力，本文通过对运营能力重要性及内外部客户体验度的分析，提出提升运营能力的途径，同时指出借助it技术支持，加强运营管理体系建设对提升商业银行核心竞争力具有战略意义。 【关键词】运营能力 客户体验 流程再造 运营能力也就是运营管理能力，是商业银行核心竞争力的重要组成部分和重要检验标准，是商业银行价值链中不可或缺的重要环节。随着市场经济的不断发展，商业银行之间的竞争加剧，银行竞争同质化日趋严重，集中体现在产品的同质化与服务的同质化，影响到银行核心竞争力的提升与业务的发展，而高效的运营能力是一家银行提供优质产品和服务的重要保证，具有难以被竞争对手模仿和复制的特点。 一、运营能力重要性体现 运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成。运营能力的高低主要体现在通过标准化流程向客户提供低成本高质量的产品和服务，直接决定产品和服务的质量、效率、成本。目前世界上先进银行大都走运营工厂化模式，通过后台集中操作模式、实行前后台分离，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营管理体系。 (一)外部客户的体验度 1/8页 “以客户为中心”的理念逐渐为国内银行所接受。如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验？这是很多国内银行开始思考的问题。要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现标准化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，提升运营能力，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到“以客户为中心”的愿景。 (二)业务流程的科学性 商业银行竞争的表象是产品和服务的竞争，而实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。实现前后台业务分离，优化系统资源配置，实施集约化运营，使前台业务处理环节得以统一和有效精简，可以充分发挥前台产品营销和客户服务功能，拓宽网点服务范围，减轻网点前台柜员操作压力与工作负荷，促进网点向服务营销型转变。 (三)服务效率的高效性 通过实施节约化运营，充分发挥后台规模化处理优势，工厂化、标准化、专业化流水作业实现了业务处理的及时高效，为前台提供高效的支持服务，同时前台业务集中后台处理，简化了前台操作环节，使前台柜员专心做好客户的销售与服务，提高服务质量。 (四)风险控制的有效性 通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险，进而实现银行更卓越的运营 2/8页 风险管理能力。 二、运营能力的评价 银行运营能力高低评价，除体现在操作流程标准化与风险控制集中化外，最主要评价标准是前台柜员与外部客户满意度的高低。 (一)内部客户的评价 产品业务流程的落脚点是前台，前台操作人员对业务流程的设计最具评议权，只有通过前台的检验，才能知道流程的合理性与科学性，只有操作简便、快捷的业务流程才是最有效的。 (二)外部客户的评价 目前，客户需求已不再单单是追求流动性、安全性，而是追求信息化、便利化、时效性和高效性等全方位的客户体验。如客户在接收某项服务时感到环节多、手续复杂、等候时间长，则客户的体验度就下降，说明业务流程的设计存在问题。银行产品的服务对象是客户，只有客户的认可，才能说明产品设计的科学性，才能体现服务的价值，才能赢得客户的信任与青睐，赢得市场。 (三)流程合理性验证 任何一项产品创新及新产品的推出，除需经过严格的内部审批流程外，在产品推入市场后一定期间内，还应接收内外部客户的验证，验证业务流程合理性途径可以通过:1)外部客户调研访谈，有针对选择在不同银行办理业务的客户，就接收不同银行同一业务服务的感受进行座谈;2)问卷调查，科学地设计调查问卷，通过发放问卷的形式，了解客户对业务流程、销售服务、系统功能等的满意 3/8页 度及优化建议;3)员工亲身感受，到同业体验同质服务，从服务时间、资料提供、流转环节等方面去对比。通过验证找出问题和差距，及时进行改进。 三、运营能力的提升 借助强有力的it技术支持，加强运营管理体系建设，对现有业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。同时建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险，达到提高运营管理能力的目标。目前总行领导高度重视运营能力对提升核心竞争力的重要性，并已提出“加快流程再造、改进运营管理、努力提高运营效率”要求，积极实施业务流程再造与业务集中运营。 (一)推进业务流程再造 目前商业银行还处于“部门银行”阶段，由于条块分割，部门之间，部门与支行/网点之间资源与信息难以共享，业务流程与作业标准在各分支行之间存在差异，导致服务质量与客户体验不一致，网点投入人力资源多，成本高，而且由于监管标准不统一，无法做到全面、适时、有效的防范风险。 这就要从根本上解决“部门银行”问题，将新产品设计、开发统一纳入同一部门，从源头上解决系统与系统之间的不互通，操作环节重复等问题。蓝图投产后，核心系统功能强大，采取参数化管理模式，理论上能实现标准化操作，新增产品只是参数的增加，菜单的选择，不会增加前台操作量与难度，但商业银行往往是新增一个 4/8页 产品，就增加一套复杂的业务流程与风险控制环节，使得前台不易接收消化，需要一个重新熟悉的过程，效能低、客户体验度差。 加快对现有业务流程的改造，对发现的问题、影响运营能力、进而影响商业银行核心竞争力的因素都应充分重视逐一解决。流程再造是一个系统工程，小到一个操作环节，一个细微的改变，俗话说:“细节决定成败”，业务流程设置的目标应简便、高效，不能造成“柜员苦干，客户苦等”现象。目前商业银行的部分业务流程设计不尽合理，总省行已高度关注，流程再造工作正有序推进，部分项目已完成并落地，提高了管理质效与前台效能，但还不够，还只是按业务条线再进行流程的梳理与再造，未能站在全行高度，统筹考虑，运营的范围还停留在“部门银行”阶段，“大运营”概念还未完全形成，需要对现有的模式进行变革，对部门管理边界重新界定。 (二)充分集中前台业务 对当前业务处理流程进行梳理和分析，将前台非现金非实时业务集中后台处理，实施工厂化、集约化运营，建立高效统一的业务集中处理模式，改变以网点为主的分散运营布局，充分发挥规模效益，提高运营效能。在实施过程中，可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造。业务集中运营，一方面减负前台效果明显，可有效缓解长期以来前台人员紧张的状况，减轻一线工作压力，释放人力资源，有利于前台业务人员腾出更多时间营销和服务客户，使前台真正成为业务营销与客户服务平台;一方面后台通过“运营工厂化”的流水作业模式，将业务处理 5/8页 |
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