|
近年来，关于全国农村信用社25家省（自治区）联社的职能定位逐步明确，就是“淡化管理、强化服务”，办成员行社“办不好、办不了、办了不经济”的事。笔者认为，充分发挥省（自治区）联社科技赋能的优势，搭建运营服务支撑大平台，将县级法人运营工作的前、中、后台进行分离，前台留在基层网点或客户身边，中后台集中到省（自治区）联社，实施省（自治区）级集中运营，是省（自治区）联社强化行业服务理念的最有效抓手，是有效提升农村信用社支农活力的迫切要求。 当前运营模式的现状及存在问题 目前，全国农信社除4个直辖市农商行、黄河银行和少数几个省联社实施集中运营外，其余省和自治区的农信社大都采用传统的“全流程单点作业”运营模式，即以网点作为业务发起端和落脚点，单笔业务的所有流程均由单一柜员在营业网点全流程办理。具体流程为：客户提出申请——前台柜员受理——审单。如果正确，录入——复核——记账——办结；如果不正确，退回给客户。 这种传统运营模式根据其流程设计及运行特点，可以概括为“全流程单点分散运营模式”。“全流程单点”是指全部业务流程均由经办柜员一人全流程操作。“分散”是指经办柜员分散于各个基层营业网点，同级机构运营职责分散，不同产品的运营环节在同级机构中仍分散于多个部门。这种运营模式流程设计简单明晰，管理难度较小，适用于业务脉络简单、操作流程较短的业务品种以及业务量较小的营业网点。近年来，随着互联网技术的突飞猛进、业务品种的不断创新、业务量的持续扩容以及网点、机具、微信公众号等多元化获客渠道的不断推进，上述运营模式以及组织架构已经越来越难以满足日益多元化、便捷化、智能化的客户服务需求和日益精细化、集约化、差异化的运营管理和服务需求。 缺陷主要体现在以下六个方面：一是每笔业务全流程的所有操作风险均集中于经办柜员一人，对柜员的专业知识储备、职业判断能力以及职业道德修养等要求较高，且操作过程中受人为干扰较多，不利于防控操作风险。二是因每笔业务的全部环节均必须由单一柜员依次串行操作，流程设计冗长，不利于通过分工合作提高运营效率。三是每个网点均独立营业，不论网点大小、客户多少，均必须开通全部业务品种，并根据“岗位制约”要求配齐必备岗位及相应人员，不利于业务量偏小的营业网点压降人力成本。四是业务办理期间，客户只能在窗口长时间被动等待，参与感和体验度较差。五是由于柜员的工作重心在于全流程办理业务，没有时间和精力向客户进行深度营销，营业网点产品销售功能缺失，整体附加价值不高。六是产品运营环节分散于多个部门的责权划分，一方面突破了同一业务品种不同操作环节间的相互制约，加大了操作风险管控难度；另一方面割裂了相同业务或者类似业务同一环节之间的联系，各产品之间泾渭分明、各自为政，相关制度规范与操作标准政出多门，强行阻断了各业务品种之间的内在联系，造成了业务品种间的数据壁垒，加大了后期业务整合及业务创新难度，致使基层个性化需求难以迅速得到解决。因此，运营工作在同级机构间横向上的“归口管理”亟待加强。 改变现有的运营管理模式迫在眉睫 运营管理是企业三大主要职能(财务、营销、运营)之一，是企业生存发展的关键。从广义上讲，运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。狭义的银行运营管理是指以中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织运作与优化改进。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着银行业务运行的核心职能，对银行提升服务效率、防范风险、优化成本结构、培育核心竞争力至关重要。银行运营管理的主要形式包括集中清算、集中授权、集中作业、集中监督和集中支持保障等方面。 随着银行经营活动的日益综合化和互联网化，业务和产品越来越复杂，客户弱势地位已发生根本转变，客户营销和流失风险越来越高。这些都促使银行必须从生产或产品导向走向消费者导向和服务导向。与此同时，利率市场化的有序推进导致存款与贷款的利差、负债与资产的利差变得越来越窄，利润点越来越低，这就倒逼银行业把以“控风险、降成本、提质效”为内容的运营管理和服务列为经营管理转型提质的重要路径。此外，全国农信社的银行化改革步伐不断加快，农商时代已然来临。由于新增了股东分红的压力，对农商行盈利能力提出了更高的要求。这就意味着，改制后的农商行一方面是钱不好挣了，另一方面又必须多挣钱。综上所述，如果不在风险控制、节约成本、提高质效上深做文章，不真正把运营管理和服务这一银行业重要的核心竞争力紧抓在手，必将导致好的客户不断流失、新的客户引不来，支持“三农”的活力就难以释放，日子自然好过不了。怎么办？答案很明确，就是实施集中运营，通过规模效应降低成本、提高效率，通过前、中、后台分离控制风险。而要在现有的运营模式下改变这种局面是不现实的。因为单一法人机构逐一实施集中运营，投资成本过高、规模效应难显。 科技赋能实施省级集中运营模式 为了支撑农信社各项业务的运营，各省（自治区）联社不断加大科技研发投入，拥有较强的科技实力，是各成员行社业务发展的第一生产力。依照省联社“淡化管理、强化服务”，办成员行社“办不好、办不了、办了不经济”的事的职能定位，对现行的业务流程、组织流程、管理流程进行重新设计与构造，实施集中运营，形成“小银行+大平台”的发展模式，充分发挥规模效应，将成员行社打造成具有竞争活力的现代中小银行，把省（自治区）联社构建成充满效力的大平台。这是以流程再造为核心内容的根本性变革，是增强农信社核心竞争力的必然选择。 集中运营模式是指网点业务受理、中台集中处理、后台集中管理的运营模式。通过重新构造业务流程、组织流程、管理流程，将运营业务流程有效切割，并分散到前中后台，由前台受理客户需求，并针对性地对客户提供产品营销等个性化服务，由中台进行远程授权和集中作业，由后台专职进行风险把控和服务支撑。通过对授信管理、授权管理、账户管理、核算管理、结算管理、统计分析及档案管理等进行统一集中，并相应在后台设立监督管理中心，对经营活动实行事中业务监测、事后复核监督。前、中、后台三者之间相互独立、相互配合、相互制约，既可提高风险控制能力，又可改变单一柜员的串行操作，实现前、中、后台三者的串并结合操作。 其意义在于，通过对应用凭证资料影像、内容管理及工作流技术的整合，将集中作业运营平台打造为集专业化工作流、影像分割处理模式和OCR识别为一体的高效集约处理平台，推进业务处理的集约化、标准化、专业化管理。在新的运营模式下，基层网点的柜员与业务处理中心的柜员将共同完成对客户的一项金融服务。整个业务体现出典型的流程协作处理特征。流程的各个环节由不同的柜员执行，这些柜员分布在不同的地理位置，按照各自的权限和分工接受前一环节提交的任务，进行处理后提交至下一环节。实现“引入电子影像替代纸质凭证承载业务信息，通过工作流完成业务处理环节的高效链接”。 基本架构包括但不限于设立“运营管控”和“服务作业”两大条线，设一部五组，配套六个子平台。其中“一部”即运营管理部，“五组”即集中作业组、远程授权组、风险管控组、业务研发组和业务测试组；配套的“六个子平台”即集中作业子平台、远程授权子平台、风险监测子平台、电子档案子平台、集中对账子平台和运营管控子平台。集中作业子平台以流程为核心，通过重构前台业务流程，集成核心、影像、验印等系统，引入成熟可靠的工作流平台、音视频平台、影像切割及分派系统等技术，对前台业务进行改造，将柜面部分业务集中到作业中心处理，实现柜台业务操作前后分离，通过集中作业使复杂业务操作简单化和标准化，从而有效防控操作风险，优化网点人力资源配置。远程授权子平台主要依托远程授权系统，将各渠道授权业务进行集中统一管理，利用技术手段，将前台需要授权的交易画面以及业务凭证、客户证件和实物影像信息等同步传输至专用的授权端上，由授权中心统一处理，实现业务操作与授权分离的一种管理模式。电子档案子平台主要将柜面系统相关系统的业务凭证、业务账表等运营资料以电子化的形式存储和调阅，实现运营资料在电子档案管理系统的调阅，达到对档案资料的规范化、精细化和全流程管理，形成电子与实物相统一的立体式档案管理平台。风险监测子平台主要用于满足省（自治区）农村信用社运营操作风险监测需求，提高操作风险管理综合实力，实现对操作风险的识别、监控、评估、控制、计量、报告、缓释和管理等功能，为各级机构提供一个统一的操作风险管理工具应用平台。集中对账子平台主要将传统的逐笔、手工、分散的对账处理模式变为批量、自动、集中的对账处理模式，将单位账户的余额信息统一整理成标准对账数据包，客户通过网银、网页、短信、自助终端等即可获取对账数据，足不出户完成对账工作，有效避免记账对账“一手清”现象，确保银企双方账务记载的及时性、正确性和完整性。运营管理子平台主要通过新建、整合、优化各功能系统的方式，以构建更加全面、智能、高效的运营信息管理体系，为运营管理工作提供操作支持、管理支撑、决策依据，实现管理精细、焦点准确、展现明晰、决策智能。 从2006年起，工、农、中、建四大行开始探索流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力，先后进行了不同程度的改革，加快推进流程银行。2011年至今，流程银行建设进入爆发式成长期，农信社（农商行）体系逐渐成为实践主体，江西、贵州、山东、河南、广东、福建6家省联社已实施上线，各项技术标准、服务模式都已成熟，成效比较明显。以江西省联社为例，他们在全省范围内推行了集中作业、集中授权和集中控险，配套改革了运营组织架构、业务统一上收省联社处理。实现省级集中的柜面业务种类有存款、挂失、开户、通存通兑、客户信息维护、汇划、二次验印等近130条交易。该社集中运营改革比较彻底、成效比较显著。一是风险控制有效增强。集中作业系统，有效杜绝了柜员“一手清”产生的差错和风险，业务差错率大大降低，由原来百分之五降至现在的十万分之三。二是工作质效大力提升。完成了70%的对私业务的整合上收，同时对反洗钱、银企对账等业务也进行了集中管理，柜面业务处理由柜员单天150笔提升到300笔。三是经营成本大幅降低。业务集中处理、风险集中监控，释放了2000多名柜面人员、500多名授权人员、300多名后督人员和1000多名对账人员，共计4100名运营人员。不但节约了人力成本，而且解决了位置偏远、业务量小、人员不足、网点“成本高、产能低、规模不经济”的现状。 综上所述，省（自治区）联社组织实施集中运营既充分发挥全省（自治区）的规模效应，提升了效率、降低了成本、增强了客户体验，又控制了风险，是农信社业务流程与管理理念的重大变革，是应时而变，全面满足客户服务需求、更好地服务“三农”发展的生动实践。 不会动摇成员行社法人地位 集中并不是集权。搭建集中运营平台是在不影响成员行社法人自主经营权，未对成员行社法人地位造成动摇的条件下，利用现代信息技术进行的业务后台集中处理。是真正践行“省（自治区）联社为成员行社服务、成员行社为客户服务”的理念。一是业务处理方面。实施省（自治区）联社集中运营，与成员行是跨法人社代理的关系，决定权完全取决于成员行，做与不做由成员行决定，省（自治区）联社和成员行以协议方式约定，通过交易流程解构和归并，将业务服务流程精细化、标准化、规范化；前台对提供的业务资料的真实性、客户办理业务的真实意愿负责，承担业务违规、不实的风险责任和法律责任；后台负责复核业务合规性和完整性，在实际业务办理中，对前台上传的业务资料不符合办理标准的，有权拒绝或要求补扫、复核。二是服务范围方面。在不影响法人社自主经营的前提下，减轻前台工作量、控制操作风险、提升服务效率，将网点业务量大、风险程度高、录入要素多的业务上收为省（自治区）联社集中作业、集中授权。三是运营人员方面。由成员行社选派运营业务骨干集中到省（自治区）联社，按照统一的业务标准，进行业务的集中处理和授权，共同服务全辖成员行社，为成员行社提供标准化、流程化、集约化的作业服务。 |
|
|
