国有商业银行运营业务流程再造研究摘要:国有商业银行上市后,组织架构整合、流程再造、集约化经营己经成为银行业提高经营效率、增强风险控制能力的普遍选择。运营业务实现集中化处理,是银行流程再造在具体业务中的运用。 关键词:国有商业银行 运营业务 流程再造 1 国有商业银行运营业务作用和定位 依据银行的“二八法则”,存款和贷款业务的目标客户主要是占总量不到20%的客户,而运营体系则要为100%的客户提供服务。银行运营业务因为其在后台的定位,普通民众对此鲜为所知。其实上,国际领先银行各类前台业务的正常开展都离不开其背后强大的后台运营业务支持,且其后台运行普遍采取工厂化的集中运营模式,做得特别规范、标准,甚至一些银行在流程方面已经取得了国际权威机构的认证,典型代表当属花旗银行(City bank)、苏格兰皇家银行( The Royal Bank of Scotland)、汇丰控股(HSBC Holdings PLC)等银行。这种后台处理模式既可以提高工作效率和服务质量,又能避免业务运营过程中的人为随意性,达到规范化管理的要求,从而有效控制操作性风险,减低内部运行成本。 运营服务既是资产、负债、中间业务等后台集中化处理的平台,也是商业银行业务发展、内部控制和风险管理的基本保障。作为现代商业银行的重要职能,运营管理在银行运行中承担着“支持”与“制约”两项重要作用:一方面通过后台集中化操作和自动化操作,提高业务运行效率,增强客户满意度,取得规模效益,降低运营成本,为一线面向客户的前台业务部门提供各类支持保障服务;一方面通过集中的风险控制,形成后台对前台的有效制约。 2 国有商业银行运营业务流程再造的背景、目标和意义 2.1 运营业务流程再造的背景 第一方面,宏观金融环境下国有银行必需的金融创新与改革。中国在2001年加入WTO以后,外资银行和金融机构进入中国,他们具有先进的管理经验、具有先进的服务技术、高水平的服务效率和很高的商业信用,带入了很多国际市场的竞争机制。在这样的宏观环境下,国有商业银行必需进行适合自身条件的金融创新,而作为保障国有商业银行日常业务运转的运营业务,必需进行业务流程再造,才能使商业银行的运作更加高效。在《关于中国银行、中国建设银行公司治理改革与监管指引》中,要求国有商业银行对体制基础、基础体制及其业务流程等其他体制进行根本性的变革,以实现银行的效率最优。 第二方面,以“客户为中心”的银行服务提升理念促使国有商业银行必需进行运营业务的流程整合。按照这个原则,后台运营服务的对象除真正的客户外,还有前台产品部门,运营业务流程整合是国有商业银行需建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程,消除原有各部门之间的摩擦,降低管理费用和管理成本,提高国有商业银行的市场竞争能力。 2.2 运营业务流程再造的目标和意义 业务流程再造使许多国际活跃银行获得了内部运作效率上的核心优势,形成了高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力和成本优化能力,巩固了在全球竞争中的优势地位。基于运营业务是银行运行的基础,通过对国有商业银行运营业务流程的再造,将使国有商业银行运营业务形成前后台分离、操作条线明晰、后台操作相对集中的高效、稳健的运营服务平台,建立以客户为导向的一体化流程,实现市场快速响应与客户高附加值优质服务;构筑全方位覆盖、全过程监督的运营业务内控体系;实现以节约资源、贡献价值为导向的运营机制,使运营业务成为国有商业银行的核心竞争力的重要组成部分。 3 国有商业银行运营业务流程再造的框架和思路 归纳国际化大银行在后台运营发展中的最佳实践,结合国有商业银行经营机制变革,笔者提出运营业务流程再造的框架和设计思路。 突出以客户为中心的经营理念,理顺了中后台与前台之间的关系。后台服务主要有两种模式,一种是前台业务部门直接服务于客户,中后台部门为前台提供服务。随着技术的发展,不断放大后台的作用与功能,出现了另一种模式,大量后台直接对客户进行销售。在这一模式下,服务客户是运营业务设计的重要思路。国有商业银行经营机制的一项重大变革正是要建立真正以客户为中心的业务模式,按照流程银行的要求,按照国际化标准再造业务流程和管理架构,是国有商业银行面临的深刻变革。将后台服务的模式从完全为前台业务部门服务,间接为客户服务的模式改变为大量后台直接对客户进行服务的模式,例如CALL-CENTER后台呼叫中心、短信服务,网上银行,由后台直接向客户发起和操作。在这一模式下,服务客户是运营业务设计的重要思路。 建立整体后台操作模式,后台操作实现集中化。随着操作风险的不断加剧,集约化管理、工厂化集中处理模式是国际领先银行的成功实践。通过对各种单证、会计业务处理、汇出、汇入款处理实施规范化、标准化后台流水线作业和集中运作管理,节省了大量人力和时间,降低了运营成本,提高了运营效率。随着国有商业银行核心银行系统的上线,其将逐步实现从“小后台集中”向“大后台集中”模式的转变,业务集中范围应涵盖各种单证、本外币汇票、本外币支付清算、国内国际结算和会计处理等多个领域。 组织结构扁平化。精简管理层级,优化资源配置。通过减少管理环节,提高管理效率,增强执行能力,形成贴近市场、快速响应的组织体系。 业务管理垂直化、专业化。对后台业务实施专业化垂直管理。责任到人、任务到人,充分发挥专业人才的作用,提升业务质量和管理质量,提高决策准确性。 风险控制系统化、流程化。推行由总行或区域管理中心集中控制风险、推行自上而下的一揽子授权,制定严密的运营业务授权机制,重视操作性风险及关联风险控制和量化管理,依托计算机系统技术,借助风险分析和控制模型,强化风险控制的集中性、独立性和及时性,提高风险管理水平。 4 国有商业银行运营业务流程再造实施的保障 4.1 经营理念更新:对于国有商业银行来说,传统的经营模式为银行要求客户适应银行系统的特殊性,典型的案例是传统会计核算业务,各网点、柜台都有大批记账(会计人员),往往是接收客户委托后,银行业务人员埋头处理接单后的账务核算,把本该后台操作的流程实施在对客户的业务受理中,而忽略与客户的有效沟通和进一步的营销,所以,首先对银行来说,“以客户为中心”为导向的经营理念更新是实施运营业务流程再造的前提。 4.2 IT技术的保障:信息技术的飞速发展在很大程度上促进了国有商业银行的业务流程再造,而运营业务大多要依托IT技术实现集中操作处理和集中风险监控,IT是运营业务流程创新的技术保障和渠道保障。如国际国内汇入款STP直通式入账、外汇汇出款利用影像平台工作流技术实现区域的集中汇出;客户汇款业务中客户账户余额时时更新,而银行内部账务处理在批处理时自动更新等,这些业务的处理都由分散变为集中,由人工变为系统自动处理,都离不开IT技术的支持。 4.3 组织结构再造:构建以客户为中心市场导向型的组织架构,以配合国有商业银行运营业务流程再造。根据“向客户提供最佳服务”的原则,瞄准目标市场,以提供高价值的专业化、个性化产品和服务,增强市场竞争力和渗透力为依据,调整内部客户服务部门、综合管理部门和监督保障部门的内部服务和管理功能。基于这样的组织结构再造思路,借鉴国外商业银行的普遍做法,银行运营业务组织结构再造的现实选择是实行矩阵式的“大总行、大部门、小分行”组织架构,这种组织结构能迅速了解不断变化的客户需求,灵活调度人力资源和金融、财务资源在产品和服务间分配,迅速适应外部环境,满足客户需求,保持市场竞争能力。也使全行客户享用同一的金融产品和服务标准,使各分行受到统一的管理、监督和控制。例如,针对某支行一高端客户大量、稳定的汇款需求,分行运营中心专门组建为其服务的专业服务团队,持续提高操作人员的专业素质,将对高端客户的服务区别于一般客户的汇款服务,这些与传统银行部门银行的组织架构模式大相径庭,也是国有商业银行凸现“以客户为中心”进行运营业务流程再造的体现。 4.4 标准化流程及控制。即总行对运营涉及的各类业务制定标准化的流程,而总行各运营部门和分行运营中心负责推行实施这些标准流程。建立标准化的书面营运流程制度和营运流程程序,将保证高级管理层可以对所有的因内部流程、人员及系统的不足或失误,或外部事件而引发的直接或间接损失的风险进行有效地监控,而内部审计部门则可以通过审核标准化营运流程中是否设置了足够的控制步骤来控制风险。且建立标准化的营运流程,便于银行对运营员工进行专业培训,以便员工掌握服务技能,提高运营服务水平。 国有商业银行运营业务流程再造是国有商业银行整体业务流程再造的一部分,随着国内金融环境的竞争激烈化,银行管理层正逐步意识到运营后台的标准化控制、集中化处理是为前台部门和客户服务提升的关键,如果没有强有力的后台运营服务,前台业务经理对客户的营销只能是纸上谈兵,即使找到客户,也留不住客户。 参考文献: [1]薛鸿健.重构商业银行运营体系的方法与实践[J].金融论坛.2008,(4). [2]张同健,简传红.论国有商业银行业务流程再造的十大战略[J].武汉商业服务学院学报,2009,(3).
论文来源：http://www./qydtInfo.asp?Articleid=2509
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