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约翰从学校回来，他的眼圈黑黑的，鼻子也青了，妈妈忙问发生了什么事情，约翰答道：“我和比尔打了一架。” 妈妈说：“明天你带块蛋糕给比尔，并向他道歉。” 第二天，约翰依旧鼻青脸肿地回到了家，妈妈诧异地问：“天哪！这又是怎么回事？” 约翰说：“比尔吃完蛋糕后，又跟我打了起来，他说他还想吃蛋糕。” 比尔因与约翰打架而得到了一块蛋糕，比尔想当然地以为打架是获得蛋糕的诱因，为了继续获得蛋糕，比尔自然会再次与比尔打架。 奖励标准往往是一个人做出行为选择的重要参考标准，为此，管理者一定要表扬和奖励自己期望的行为，而不是不支持行为。 “管理者一定要表扬和奖励自己期望的行为，而不是不支持行为”，这个建议看似没有一点借鉴价值，因为管理者怎么会表扬自己不支持的行为呢？但事实上，确实常常如此。 比如，某些员工下班时走得比较晚，管理者看到后，便认为晚下班的员工比按时下班的员工更努力，他们对工作更有自发性，因此常常在私下和公开的场合表扬晚下班的员工，但事实上，有的晚下班的员工只不过是在下班后与朋友聊天，所做的事情与工作没有一点关系。 管理者对晚下班的行为进行表扬，只会降低那些高效率员工的积极性，不经意促使了怠工行为的发生。 还有，管理者总是强调团队精神，但往往又只奖励团队中的某个个人，管理者本来是期望团队紧密合作的，但是他的奖励行为只会助长团队的个人主义。 管理者所奖励的行为，往往是员工工作时的参考标准，因此管理者应建立正确的即符合企业、组织根本利益的的价值标准，然而通过奖惩手段的具体实施，明确告诉员工组织所期望的行为到底是什么。 管理者要求员工做出自己所期望的行为，仅仅停留在希望、要求上，所取得的效果很有限，只有对这种行为做出真真切切的奖励，才会促使员工为了奖励而战。在奖励的牵动下达到管理者所期望的水准。 管理者在奖励员工时，可以参考如下几个标准： 奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取了应急措施； 奖励实用的创造，而不是人云亦云地盲从； 奖励决定性的行动，而不是无用的分析； 奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的工作； 奖励高质量的工作，而不是快速仓促的工作； 奖励冒险，而不是躲避风险； 奖励团队成绩，而不是个人的出色工作； 奖励有效的工作，而不是长时间的工作。 欢迎订阅本号，你可以收到更多对经营企业有帮助的好文章！ 请分享出去，让身边的人也能学习到，他们一定会感谢你的！ 本文素材来自网络，如有侵权请联系，第一时间删除。 |
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