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本文由现代军事（xiandaijunshi）授权转载 作者：刘 栋
B-52联合直接攻击弹药是美军内部创新的结果
美军的内部创新不可或缺 文章认为，一方面，国防承包商对技术创新的投入有限，且加大研发投入的动力不足。与此同时，重大创新变得越来越难，同样数量的国防开支无法产生像过去那样的技术进步，因此，美军为维持优势地位而付出高成本就在所难免。随着美国与追赶者的技术差距越来越小，美国也将暴露出更多弱点。 另一方面，技术革新的速度总是快于政府国防规划与采购流程。与传统的国防承包商相比，无国防业务的公司在微卫星、网络空间防御、机器人和网络化通信等领域的创新能力有可能更强。因为美国的抵销战略以商用技术为基础，随着技术进步，竞争对手获取相同技术的门槛将大大降低。 此外，美军内部创新成果丰硕。某些最有益的思想就源于美军内部，发轫于基层。例如，在战斗中使用攻击直升机的想法就是20世纪40年代末由海军陆战队的数名初级飞行员提出；热寻的导弹则是加州中国湖海军航空兵武器工作站的工程师的工作副产品；广泛应用的“联合直接攻击弹药”（JDAM）最初则是由佛罗里达英哥林空军基地研发。因此，美国国防部副部长在阐述“第三次抵销战略”时，首先强调的就是要培养更具创新精神的人才。
什么是国防企业家精神 “公共企业家”概念最早于20世纪40年代由经济学家约瑟夫·熊彼特提出，20世纪60年代罗伯特·达尔对其进行了更全面的阐述。尽管很难准确定义企业家精神的本质，但列举企业家应该做什么则容易得多。管理学家彼得·克莱恩等人在著作中从3个方面论述了企业家的作用。 第一，企业家紧盯机遇。他们往往能够发现“当前成果效益的改进空间，并寻找资源予以完善”。尽管军内创新的动力要弱于商业企业，但只要还存在，就有可能在突发情况下迸发出活力。 第二，企业家要在不确定的环境中决定资金与精力的投入方向。官僚组织对变革存在天生的敌视，其带来的不确定性会在一定程度上妨碍投资。因此，企业家通过探究和学习来印证其判断。 第三，企业家知道如何在充满荆棘的道路上实现要素的融合。工程师创造新产品和新工艺流程，而企业家则会引发人才和组织领域的变革，组织变革与技术变革两者都不可或缺。“个人对公共领域带来的始料未及的后果”是“建立了新的社会标准和价值观”，从而减少官僚体系中的消极因素，催生更好的行为。 美军F-8战机上挂载的”响尾蛇“热寻的空空导弹，热寻的导弹最初是加州中国湖海军航空兵武器工作站的工程师的工作副产品 企业家精神为什么会受到干扰 内部创新驱动的道路并不总是坦途。例如，美空军退役少校罗伯特·塞佛特曾是AC-130的飞行员，他根据在伊拉克的亲身经历提出飞机既能支持营级单位，也能支援特种部队的观点。但上级却压制了他的观点，更高的决策层甚至将他的思想列为秘密，直到《联合部队季刊》对塞佛特的情况进行了报道。为什么会出现这些情况呢？ 首先，官僚化思维厌恶风险和不确定性。 其次，并不是人人都偏好机遇。既得利益者通过维护现有技术及习以为常的行动概念来阻止改革。例如，美军某高层曾就越战发表言论：“我不会为了打赢这场肮脏的战争而摧毁了美军制度、条令和传统，否则就是让我下地狱。” 最后，公共企业家会因规避“过度标新立异”而遭到束缚。自由民主体制配以官僚国家机构必然限制机遇和创新，而仅能达到防止“制约与平衡机制解体”的目的。疾风骤雨的行动会激发政府内的“反变革抗体”，降低创新的概率。哪里需要革命性变革，哪里就需要技术的突发性变化或是相关力量的结合，创新也才不会走向失败。 建立创新机制 如何克服创新的障碍？文章认为，有效的国防企业家精神要求公共企业家要与私营国防产业共同发展。支持公共企业家精神的组织机制水平如何，对于实现美国武装力量的有效供给十分重要。 文章称，大型组织在创新能力上各有不同，美国防部不应该满足于自身的创新能力。当然，鼓励国防企业家精神不仅仅是资助小公司的技术突破，或是赌博式地疯狂砸钱。全球管理咨询机构贝恩公司近期的研究表明，更好地创新成果源于催生新产品、新流程的组织文化。当战略“初见萌芽并从底层逐渐成长，组织实际运行部门提出的倡议就取决于高层提供的人员、塑造的组织架构，以及相关动机”。 人员配备也许是创新机制中最具挑战性的问题。贝恩公司的研究人员将创新定义为“用创造力实现利润”，并强调在创造和商业化过程中运用不同的技术方法十分重要。例如，苹果公司的乔布斯和库克，耐克公司的鲍曼和奈特都强调，伟大的团队既要有创造力又要有不同的技术方法。但是军队往往过于强调前者而忽视后者。这种状况必须予以纠正，因为要实现持久的变革，必须要让不同类型的人共存于组织之中。 指挥架构必须要让自己成为实现创新的可靠“掮客”。高层领导必须要选择恰当的变革节奏，知晓什么时候扼杀坏思想。站在组织内部看问题往往会产生更实用的思想。这绝不是要保护既得利益，而是要培养“最低限度的创新系统”。Innosight公司的斯科特·安东尼、戴维·邓肯和庞特斯·塞雷将之定义为“特定创新与建立大型创新工厂之间的重要过渡性选择”。实事求是地讲，从指挥链中发现好思想对美军绝大多数单位来说并非水到渠成之事。 创新需要刺激。培育企业家精神不仅仅是发现最聪明、最有工作动力的企业家，还要建立保证企业家成功的游戏规则。美国武装部队、国防部各局的负责人，以及国防部长办公室的人应该扪心自问，他们的单位是否会奖励、保护、提拔21世纪的创新人才。国防人事系统应该为富有创新热情的人提供机会和时间，吸引人才参与国防部和防务企业提供的技术与业务挑战。 （来源：国防科技信息网，编译：中国船舶信息中心 木 寸） |
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