现代医院管理新视野

第15届中国医院发展战略高级论坛材料之五

现代医院管理新视野——IHF奖和JCI工作的感悟

易利华

 

　　刚才大家听了梅奥介绍了医院管理的经验，加上昨天的一场报告，给我们一个很清晰的思路和脉络，那就是患者安全是医院管理的最高原则。作为我们中国的医院管理者，同样我们也肩负着救死扶伤的死命，我们如何在中国的医院管理中践行这样的责任，这也是我们在中国的医院管理创新中必须探索和追寻的。

 

　　今天上午开幕式以后，我和Kent D. Seltman教授一行在无锡市人民政府会见厅，由汪泉市长会见了Kent D. Seltman教授，除了常规的无锡市的情况介绍以外，最令我们感动的是汪泉市长给我们讲述了梅奥的故事，他知道梅奥有三个主体医院，十九个分支医院，三千名医生，三万个医护人员，梅奥的宗旨是患者至上。作为无锡市人民政府的主要领导，他能这样深刻地讲述梅奥的故事，我个人感觉我们很多的院长都要汗颜。因为我们都不能像他那样讲的那么清晰，特别是他讲述了两年前Kent D. Seltman教授也在这个讲台上给我们讲述的这样一个案例，就是梅奥的一个员工在飞机场遇到了暴风雨，他不能去飞行了，在机场陪了四个到梅奥诊所看病的病人，转飞其他的航站，然后再自己开车把这四个病人送到梅奥诊所的故事。他能完整的讲出这样一个故事，确实令我们一行非常感动。

 

　　我们的市长能讲梅奥的故事，我们的院长能讲梅奥的故事吗？所以我觉得，梅奥给我们的不仅仅是感动，更重要的是梅奥“患者至上”的服务理念和医院服务创新的思想，应该为我们所接受、所认识和再创新。

 

　　有人说医院管理创新是不是科学？有很多人质疑。今天的大会主席是中华医学会科技部的部长，他最清楚，也是他把我们卫生管理奖列入到中华医学奖的序列当中。我们在获得IHF国际奖的过程中，也是经过十年的拼搏。所以我们有的时候不要为一点点小的挫折而放弃，要认识到这是成功和走向成功的起点。2015年我们医院做了两件值得自己骄傲的大事，一个是我们的团队获得了国际医院管理领域中的最高奖——IHF国际杰出大奖。另外一件事，就是通过我们自身的努力，顺利地通过了JCI的正式评审，成为中国大陆地区第48家认证医院。昨天Kent D. Seltman教授到我们医院去参观了一个小时，我陪同他，他其他的地方都是点点头，示意一下，就是到了JCI认证的这个金牌底下，他停住了脚步，握住我的手，和我一起，在JCI认证的地方留影。在他看来，这是一个了不起的标志。刚才Kent D. Seltman教授给我们讲了梅奥在患者安全方面的工作以及对医疗流程的管理，其实对于我们医院很多的科主任、护士长，听起来就是我们昨天和去年才做的事情。这就是JCI的要求，也是JCI给我们带来的改变。所以，有人问，做JCI目的是为什么？我想通过我今天的介绍，大家会有答案。

 

　　医改对于医院的意义是前所未有的。昨天CCTV采访的时候反复问，医改对医院有什么变化？医改对院长有什么要求？我说这是前所未有的压力，因为医改让我们医院在运行的环境上发生了重大的平衡上的困难和问题。这是我们院长要在医院管理中通过自己的努力和政府的支持，以及医保来适应的。医改对于医院的影响到底有多大？我们江苏在去年的十月，已经进行了药品零差率，医疗服务的价格也进行了相应的调整，这四个月里，我们经历了公立医院运营平衡上的困难，这是前所未有的。我们在昨天已经介绍了，我们的人均效率在去年上半年，全省公布的数据里面，是108家医院中间的第一位，出院床日人均也是在前几位。在这样一种效率和效能比较高的医院中，如果平衡上出现困难和问题，那么对于院长来说，我们要意识到，在医改中，如果我们不能够顺利的接受这样的挑战，我们的生存将面临危机。我把他归纳了一下，医院管理的挑战，在医院的运营上主要有这么几个。

 

　　第一，药品零差率以后，如何调整药占比。Kent D. Seltman介绍了，他们的品牌值260亿美金，我们在座的院长认为自己的医院值几个钱，我们自己也可以掂量一下。梅奥几年前的业务收入一年就是70多亿美金，我这次没有问他，估计也要100亿左右了。那么，如果他们的收入结构跟我们一样，我想梅奥也没有办法很好的生存，他有三万多职工，如果收入成本要占到40%到50%，人力成本40%到50%，药品又是零效益，那么我想，他也没有这样的潜力。所以对我们院长来讲，我们的问题就是提高医疗服务的有效性。

 

　　所以我昨天在给大家交流的时候，亮出了我自己的第一个观点，医改中，我们医院管理者和院长要追求医院管理的有效性，这是第一原则。如果我们医院做得再大、规模上再漂亮，但是你的效能很低，总是难以为继。这就给我们引出了精益管理。精益管理在成本管理上，在效能管理上，是非常重要的。现在很多的医院规模越来越大，其实如果加快我们的周转，提高我们的效率，可以大大地减轻这样的压力。现在很多的医院平均住院天数都在9到10天，我们换算一下，如果是调整到5到6天，我们的效能就增长了近一倍。同样是1200张床位，你的出院病人可以从四万调整到九万，甚至十万，让更多的病人得到有效的治疗，这也要求我们要进行精细化管理，要重塑临床路径。临床路径是个好东西，是循证医学的工具，但是如果你临床路径制订的不科学，你就会误导后面的工作。不该检查的你要求检查，不该用药的你规定要用，这样的路径必须改变。

 

　　医保对我们每个医院来说，都多了一个被管理的要求，现在医保对我们每家医院的检查和制约越来越严、越来越多、越来越具体。并且在结算口径上，也让我们医院的院长几乎没有什么发言权，所以，三医联动这个原则是非常好的，也是对的。但是，在实际的运行中，我们总感到医保对我们的支撑不够。因为现在医保也有压力，一方面对于患者，他要不断的开口子，另一方面收入也越来越少。所以在医院的结算上，他们也越来越精益。这种精益对我们来讲，就是要更精益。比如无锡，他给我们的结算绝对不是按照实际的发生数，他有他的一套算式。

 

　　所以我们在医院的精细化管理上，实际上是非常重要的，是我在国内最早，大概2008年开始提出精细化管理研究的，取得了一系列的成果，我们获得中华医学奖，还有这次的IHF杰出奖，都是精细化管理的成果。那么，在医改中，精细化管理其实对我们院长来说，越来越重要、越来越依存。成本管理上需要精细化，人才管理上需要精细化，效率效益的追求上需要精细化，还有我们的绩效管理上需要精细化，这些道理我们的院长应该都能理解。今天给大家介绍两个内容。一个是我们获得IHF奖的情况，第二个是JCI的一系列思考。

 

　　2015年我们医院获得了IHF杰出奖，这也是中国唯一一家医院在国际最高的医院管理奖台上领奖。国际医院联合会是全球唯一的一个世界级组织，一共有105个会员，世界医院大会是国际医院联合会的最高学术交流平台，2015年他们首次设立了IHF杰出奖，以前没有，第一次设，张宝库秘书长在路上跟我交流，他89年就参加了IHF的大会，他的一篇论文也被其收编，但是没有在这个领域中有中国人获奖的记录。这次他所设立的奖项是三个内容，一个是医院领导和管理杰出奖，一个是质量和安全，病人为中心的理念，另一个是公益和社会责任。这三个奖项的设立，其实给我们的院长指明了国际医院管理领域的三个走向：一是要提高医院院长的领导力，二是要提高医疗质量和安全方面的管理，以患者为中心的医院管理思想，三是要强化公益和社会责任。昨天我给大家介绍了我的认识。就是大师讲故事，故事里面孕育着很多深刻的道理，两年前，他讲的故事，我至今都能把他背出来。我们好医生网站给我们建立了这样一个平台，大家可以上去点击搜寻到他的讲稿，你把他收藏下来，晚上没事的时候，拿出来看看。再回过头想想，大师讲故事，故事里面有深刻的道理。老师讲原理，我们的王丹主任，还有黄晓光院长，还有李军教授等一大批教授，都喜欢讲原理。院长讲实战，讲案例，讲自己的事情。这是我昨天在会上讲的一个认识。另外，我还讲了一个认识，院长的领导力来源于两个方面：一个方面是理论，理论的支撑使我们的院长在医院管理上有强度、有厚度，或者说有高度。另外一个方面，就是我们院长的领导力来源于创新，创新让我们有了新的境界，我们介绍国际医院管理领域的走向，就能让我们的院长认识到医院管理创新的价值。我们的县级医院系列实用手册这套书，一共有27个分支，《医院院长手册》是排在第一位的。原因就是医院是在院长的领导下开展工作的。院长在医院管理中的作用是系数，而不是具体的指数。所以我们讲，IHF奖，他的权威性、科学性和全球性是他们自己网站上所介绍的，这是国际的最高水平奖项。

 

　　IHF奖的评选也是非常严格的，IHF奖他有三个层次的评委，这些教授都是国际医院管理领域里面的大师级，我们国内对他不是很熟悉，而对国外的人来讲，今天早上我在汽车上和他们讨论，他们都认识。国际医院管理的评奖也很严格，只有冠军亚军，没有第三名。亚洲医院管理奖也是这样，只有金奖和银奖，没有铜奖。

 

　　这个故事是来源于弗罗里斯先生来参加我们的会，介绍了这个奖项，鼓励我们去拼搏。当时我们也很犹豫，因为我们确实没有这个方面的经验和底气。但是我们医院在自己认真的准备以后，申报了这样一个我们自己原创的课题。这个课题确实不容易，不仅仅要有做法，还要有理论的总结，有符合他问题的表述。所以，你看他和我们评的实战案例是不一样的，今天上午表彰的十个案例，八个案例，没有什么支撑条件就可以。他一定要你有公众、同行或政府的认可，获得过国内和地区以及国际上的奖，才能申报。所以你有的时候不要想一步登天，或者一口吃下一个金娃娃。这是不现实的。必须是一步一步。我们这十年获得了三十项市级以上的科技成果奖，包括省人民政府的科技奖，无锡市人民政府的腾飞奖，这些都奠定了我们一步一步前行的基础。所以我们的院长，我们的医院管理者在做好自己医院管理的同时，一定要想办法研究国际医院管理的前沿，要找到自己的突破口，要找到自己的创新点。现在中国医院科技创新奖两年一次，我们已经拿过三次。

 

　　国际奖和亚洲医院管理奖是不允许高校来评审的，他要求是医院和医院管理者，我也希望以后中华医学奖也是只能医院申报，因为你是医学会，你不是高校学会。在报国际奖的征程中，我们有这样的体会，翻译很重要，因为我们很多的人光注重自己的成果，没注意翻译，其实翻译有的时候比我们中文更重要，我们反复翻，中文翻英文，英文再翻中文，双盲，反复对照两三次，看看有没有问题，这也是我们自己的一个体验。如果你要申报国际奖和亚洲奖，中英文翻译要双盲，要两个一起翻，翻过以后你再看，没有改变你的意思，那么就可以报。所以申报工作是一个艰难的路径，绝不是那么容易。我个人的感觉，比我们申报国自然的难度都大。因为我们国自然只要求你有SCI论文，有博士，就可以了。你要获得亚洲奖和国际奖，你需要准备的东西，中华奖是必不可少的，如果你没拿到你就想申报，难度更大，也不是没有可能。

 

　　所以，在我们的评审过程中，我们经历了很多，最后，得到了国际医院管理联合会的一个正式认证。弗罗里斯教授是一个评委，他跟我讲，其实我们无锡二院有两个案例成果都进去了，但是最后只能有一个，于是就出来一个。我们跟这么多的国际最高的奖获得者在一起，在2015年10月6号，美国的芝加哥凯悦酒店，奥巴马为这次大会和颁奖发去了贺信，这足以说明大会的奖项国际性和权威性。给我们颁奖的嘉宾是美国医学会会长，美国的医院管理学会会长，还有国际医院管理联合会的专家，这次大会我们派出的是自己的两个代表，王博士和倪博士，他们去领奖。

 

　　我们在国内也同步观看他们拍过来的微信和视频，因为那时候已经是晚上十点半了，我们小团队的人也是围坐一起，收看他们给我们的视频。激动人心的时刻虽然没有赶上，但是，见证了我们代表中国，代表亚洲，在国际医院管理最高奖台上走了一出中国人的表演。我们的医院精益管理链得到了世界和美国人的赞赏和佩服，这个感觉是前所未有的。这是所有的获奖者。在我们交流的过程中，也有中国的医院在现场。中央电视台也到现场做了专访，很多网站很多媒体都充分的报道了我们这次的获奖，代表中国取得最高奖的信息。这是我们做的第一件大事。

 

　　第二件事情，就是我们通过自己的力量，通过了JCI的评审。今天给大家讲的是JCI思维，这是我自己提出来的一个观念、一个理念。如果你在百度上检索一下的话，那肯定还没有其他人提出这样一个认识。JCI思维，是我们通过自己的努力，经过JCI认证，最后我们得到了这样一个感受。

 

　　JCI给我们无锡二院的改变是前所未有的，我说如同洗了一把澡一样，让自己洗清了。JCI三年以后要进行复审，你要再进行一次清洗。所以JCI三年的评审制度，跟我们的医院管理的要求是吻合的。我们中国的医院为什么要选择JCI呢？很多医院院长有这样的困惑，所以我们在这里，要简单的介绍一下JCI的ABC。我们和JCI咨询公司，和美国人来讲不一样，我们是讲自己的感受，讲我们院长的体验和从医院管理的角度来认识的看法。JCI是美国医疗机构评审委员会国际部为世界范围里的优秀医院进行质量和安全系统评审而设计的一个认证管理，非常严。梅奥刚才介绍了病人管理等模型，都是JCI的一个基本要求。其实做过JCI的医院，听刚才的课就觉得跟我们自己做的是一样的。JCI是目前世界范围内公认的医疗服务的一个金标准，也是一个最高标准，他的核心是什么？是医疗质量和患者安全，要动员全员参与，管理医生护士一起群策群力，在医疗质量上持续改进。更重要的，他强调了要站在病人的角度，来审视和认识医院管理问题，医疗质量问题，和医护服务的水平。Kent D. Seltman大师讲过，患者至上的理念是梅奥的宗旨，这也是JCI所倡导的一个宗旨。到目前为止，全世界有多少个国家和地区的医院通过了JCI呢？有63个国家822个医院。中国地区，大陆一共55家医疗机构，我们是第48家。

 

　　通过JCI的医院，主要有四种类型，一个是综合医院，一个是专科医院，还有20%的是民营医院和外资医院，也就是说国内的医院中有80%是公立医院，20%是民营医院和外资医院通过的。JCI已经走到了第五版，他是有参与评审的要求，以患者为中心的标准，医疗机构管理的标准，学术型医疗中心医院标准。第一个基本要求是所有医疗机构都要具备的。一共有287条，1146个要素，他的得分是不符合，就是0分，基本符合是5分，完全符合是10分。我们医院最后的得分是98点几，他要按照这个原则来进行打分。每个项目都有评审的要素，所以我们昨天听很多的专家在讲课时候的一些提法，都是JCI中间反复强调的。我们很多的优秀医院确实可以考虑选择这样的一个挑战，当然如果我们没有思想准备的话，JCI给我们带来的可能是一种严酷的现实。JCI也有两种，一种是通过咨询公司来做，可能要容易一点，一个就是完全通过自己的努力，和兄弟医院的指点来进行。从我个人的感觉来讲，我们要么不做，要做就自己做。如果通过咨询公司来做，我个人觉得，不是真本事。应该要靠自己的努力。JCI给我们带来的一个改变是医院管理要用工具，这是科学化的要求。所以说医院管理是不是科学？肯定是科学。但是我们管理中不科学，这也是现实。这是一个矛盾，但是不能说我们医院管理就不是科学，这个道理我们应该要明确。医院管理肯定是科学，因为我们管的是医生，管的是护士，管的是医学，如果你都不是科学，你怎么管？那当然是科学。当然，你是科学不代表你所有的做法，所有的办法，都是科学的。所以在JCI中间，我们要明确循迹追踪这很重要。我们的《医院院长手册》，我建议大家都买一本，放在床头，这里面有35个医院管理知识的基本点。十个评论，平常看不懂，如果说我们是一个普通医生出身的医院管理者，你看不懂，什么梅奥人际关系，什么XY理论，什么边际效应，什么陷井，等等，这些东西我们是通过自己的认识，我们通过和王丹这样一些学者的碰撞，最后形成了简明易懂的注解。学院派的注解绝对不是这样。但是，这些理论都很重要，什么是边际效应递减，也就是医院的规模发展到一定程度，不是越大越好，到了这个边际你投入越多，效能越差，这叫边际效应递减率，这也是规律，也是科学。我们院长如果不掌握、不了解这些科学的工具，你说你管理好医院难不难？肯定难。我们这本书里面介绍了十个常用的理论，还有十个工具，刚才梅奥讲了根因分析，什么是鱼骨图，什么是FMEA模型，我们都有注解，你就看看，你就不会当外行了。

 

　　院长管理的几件事，应该怎么做，这是我们院长每天要面对的，循迹追踪法不属于JCI，但是JCI把他作为一个宝。我们不是为了推销这部书，我们讲的意思是让院长要学习理论，认识到学习理论的重要性。

 

　　循迹追踪可以通过一些蛛丝马迹发现医院管理中的问题。在JCI评审的时候，我们的护士长、科主任紧张的要命，又希望JCI专家到我们这个病区去，到我们科室去给我们直接指点和帮助，又害怕，一去就总能发现我们的问题。循迹追踪确实很厉害。在药物管理方面，从一个病人的药品选择可以看到你这么多的问题，在洗手一个环节上可以看到你这么多的问题。他要求你每个科室，包括临床主任，都要求你用数据管理，我们开始医院里面没有一个科室用数据管理，后来我们JCI做的过程中，要求科主任要做，大家都很努力，我们请了两个主任给我们讲，怎么样看这个图表，怎么样来进行统计，因为我们都还给老师了。但是现在确实我们感觉医院管理中间需要这些方法。他对我们循迹追踪先看我们的前五个病种，然后查这五个病种里面的病人质量情况，最后评判医疗质量。所以他们的管理和我们在管理上确实有不同。我们每家医院所罗列的重点部门和流程有这么多。他给我们指出你应该列的重点，没有具体的，要你自己对照标准去找，我们医院找的是这些。在系统追踪的过程中，我们觉得药品的管理是最难的。药剂科主任很辛苦，做了不少，到最后可能结果效果也不是最佳。

 

　　有人问，我们已经做等级医院评审了，还要JCI吗？JCI跟等级医院评审是不是差不多。我觉得这里面有很大的不同。我们的等级医院评审注重的是医院的规模、学科、专科、技术、人才、科研、设施设备，这是我们对等级医院评审认识的一个基本框架，而JCI几乎不考虑你这些问题，他是考核你的质量和安全，跟管理的科学性。加一句话，JCI认证的核心和重点是质量、安全与医院管理的科学性。那么，也就是说，大医院、小医院，要通过JCI是一样的，没有什么是容易的。我们有一些医院，大家在评JCI的过程中，走到一半又回来了，不搞了。其实JCI确实是比较困难，但是JCI对我们中国的医院来说，应该讲也是能够接受的。因为在我们等级医院评审中也有很多相似的东西。比如我们的法制，依法行医，还有一些规范等等，我们医院为什么去做JCI？其实也是一个巧合。我们在和国外医院进行交流的时候，包括我们获得亚洲奖的时候，他们都问我，你们通过JCI了吗？我们也很汗颜，因为我们没有通过。我们在多次的国际交流以后，我们就下定决心，要做这样的事情，我们也要走出国门，向国际的金标准进行挑战。现在国内很多医院都在选择JCI，为什么要选择？我个人的体会是，JCI强调医疗质量、患者安全和科学管理，另外，JCI是要让我们的医院把自己的质量和管理做到最好，而不是较好。JCI的标准更多是关注患者的安全，减少病人在医院中的医疗给他带来的影响。JCI认证更客观、更可靠。所以我们觉得，选择JCI是一个正确的判断。这次梅奥国际部也打电话通知我，今年五月份的第三周，梅奥两个高级主管将会到我们医院进行考察，他在我们中国大陆要选择两到三家他们的网络医院，有一个基本要求，就是要在中国寻找通过JCI的三甲医院，一个是在上海，一个可能是在无锡，还有一个还没最后确定。所以我想我们很多医院应该把自己从优良上升到卓越。梅奥是卓越的医院管理，麻省也是追求卓越，他有六个卓越的标准。什么是卓越，在麻省他的要求就是这样的，清晰的愿景，就是目标，目标是愿景的文字化，愿景是目标的形象化。要有强大的临床项目，要有创新与研究，要有完善的培训，要有质量和安全的坚持，这就是JCI，和谐的医院文化。我们讲创建JCI认证是和创建卓越医院联系在一起的，卓越不是优秀，卓越是与众不同，卓越在中国的医院管理中应该也要有地位，所以我们讲，要选择JCI的话，不是一天、一年，而是两年，我们从现在开始，要准备做JCI，起码要两年的时光。

 

　　我们医院是怎么走的？我们的感觉是JCI是一场战争，对我们医院来说，没有任何一个管理像这样的严峻。我们是这样来经历，走过了这样一个过程。最难的是要让全院一千多名员工读懂JCI的标准，这是最难的事。我们每家医院要选择JCI，第一个就要想我这个医院后勤的员工能不能看懂JCI标准，JCI的专家就绕到你后勤工人转，处理垃圾的工人，还有配置试剂的，都盯着你，问你这，问你那。要让我们的员工了解JCI，掌握JCI，并按照JCI的标准去做，这是最难的工作。我们医院完全依靠自己的力量破解了。这里有一个故事和笑话，当时我拿到这本书，在我们院周会上，对我们医院的中层干部说，请大家用两到三天的时间把这本书给我读一遍，当时我认为是很正常的，但是我自己礼拜六开始看，到礼拜一，我才看了一两张，两三张，你根本就做不到。如果说你没有辅导，一个月都读不懂，不知道讲的是什么。因为他那个翻译可能比较多的是忠于原著，没有考虑你懂不懂，所以我们讲院长手册这本书，讲案例的解读，我们是考虑院长能看懂，而不是说忠实于泰勒的原理，原理不变的情况下，让院长看懂，这是我们的认识。同样，这本书发给你，你也看不懂。我到现在，如果叫我从头到尾看一遍，并且讲一讲的话，我可以负责任的说，我也讲不出来。那么，我们怎么办？我们医院通过自己的努力，几个人一起，包括我，包括我们JCI办公室的几个人，我们翻了一本指导手册，每个职工发一本，原来要两个月读懂的五版标准，现在我们的员工只要两个小时到三个小时就可以翻一遍。所以，这个小手册对我们的医院通过JCI是功不可没。我们这个手册就是咨询公司要做的事情。当然我们这个手册是让我们的员工懂，去做，而咨询公司是告诉你应该怎么理解，怎么去做。我们JCI思维前面的部分就是这个小册子，就是说你要让职工懂。这是第一难，我们做JCI以后的感觉。

 

　　第二个，一个有力的JCI班子，英语要有基础，否则有困难。党政主要领导要自己抓，还要有一个强有力的工作班子。

 

　　第三个是做好基线评估，所谓的基线评估就是裸评就是把你这个医院和JCI标准进行对照参照。这就是一个参照，这个裸评最好是什么都不做，准备就这样来进行。我们自己认为，我们的医院管理已经不错了，但是他们国际官员拿了一个梯子，一个手电筒，一把钥匙，把我们全院从上到下，从楼顶到地下室，都翻了一遍，没有死角。最后给我们罗列了这么多的问题，一共是90多项。确实当时感觉压力很大。其实，我们自己感觉，真正的认识JCI就是从基线评估开始，我们知道JCI是要求这样，JCI应该是这样做JCI对我们来讲和我们现在的工作有什么不同。所以我们每家医院都要做一个基线评估。这个基线评估就决定了你能不能做JCI，你跟JCI的标准多远，如果你做JCI的话，要多少时间，是两年还是三年，还是一年半，他最短的是九个月。基线评估九个月以后就可以做成JCI，这是全世界最短的周期。我们医院大概是十个月多一点，我们通过三个阶段实现了攻下JCI的目标。

 

　　前期动员工作主要是学习和教育，还有是成立办公室，建立小组，然后是通过千山万水的基线评估，把医院的问题都给找到，再来进行攻关和梳理。持续改进是在基线评估的基础上对医院的管理问题进行一个梳理和逐一解决的流程和方案。我们医院是定了200个JCI的制度，有的医院是300个，有的医院更多。我们自己列的这个手册，人手一本，让我们的员工都能够在一个月内读懂JCI。所以我们有的护士长在写感言的时候说，亏好有这本指导手册，让我们一下子就拉近了和JCI的距离。关键是我们全员行动，要开展JCI的攻关不能光靠上层，还要让全体员工都熟记和了解，而且身体力行。这个整改的过程，这个改进，对我们来讲是非常严峻的。我们现在回过头来看，这个两年的时光，我们医院是要求最严、难度最大，也是改变最大的时间。几乎每天早上我们都要学习JCI。

 

　　JCI给我们的改变更多是在流程、管理和思想上，这些怎么实现呢，就是要考试，每个人都要参加，都要掌握，要进行心肺复苏的人人过关，包括后勤的员工，连后勤人员都要会做心肺复苏。

 

　　我们要围绕患者安全的六大目标来进行，患者的识别是减少差错和危害的起点，JCI强调对每个住院患者必须要有两个以上的身份识别，才可以进行医疗。这也是一个很大的改变。另外，我们的医嘱要形成回路，不能随便下口头医嘱，只有手术的时候或者急救的时候，一般不允许。另外，危急值的报告要形成回路，还有手术安全核查，不仅仅在手术间，就是在各种检查，有创检查，都要做到。另外，对所有的紧缺药物都要有高危标识和认真的管理流程，我们医院有120个，静脉给药和医嘱都有自己的关注流程。院感对我们医院来讲是JCI给我们带来变革最大的地方，过去中国的医院确实院感是比较薄弱的，美国人讲最怕是到卫生间厕所，最注意查我们的也是这样。所以我们现在医院的拖把抹布，所有的病区都要到地下室集中清洗消毒以后再给各个病区使用，这些都是院感的改变和环节管理。如果说你的抹布和拖把是自己消毒，他就问里，这个工人是什么文化水平，他能看懂这个配备要求吗？他能完全按照你的这个比例来做吗？如果做不到，你的院感就是一个不通过项。所以我们讲，给我们的改变确实是很大很深刻。

 

　　我们医院的六步洗手法，是全院上下，包括医院领导和后勤员工人人掌握的。对于预防院感的关键点，我们都感觉了预警，还有防跌倒，防坠床，还有护理的管理，我们医疗流程的改变和要求，维护患者的权利，这也是梅奥文化跟我们自己的文化的统一，所以我们在医疗过程中，也确实要注重患者的利益。

 

　　我们的护理部门有最大的体会，就是做JCI和不做JCI，对病人的病情判断是完全不一样的。我们现在的医疗流程对病人的观察，还是最基本的生命体征，呼吸、心跳、脉搏、血压等等。而他呢，他不仅要这几项，还要看你其他的方面。心理状况，疼痛，营养、康复、风险，压疮等等，这些评估是我们国内要求中没有的。他对我们镇静培训还是有要求的，对操作的管理要求也是非常严格的。患者的健康教育要普及到所有的病理，所以这个健康教育对我们的改变也是很大的。院感的控制，这是我们医院在质量改进方面的一个案例，我们医院每个科室都会做这个工具的案例。这个是JCI给我们带来的巨大改变，在JCI正式评审的时候，他说我们在数据管理、质量管理的案例这块没有一点扣分，是满分。我们基线评估的时候是零分，我们中国人不笨，如果想做是可以达到的。手术安全的核查，开展和不开展的差异是很大的。如果在没有开展的时候，安全核查的落实率只能在60%左右，后来我们逐步提升，通过PDCA，最后落实达到了90%，甚至更高。JCI对消防的要求也是很高的，他要求在室内50米内必须看到消防标志，要往哪里走。室外200米必须看到。如果没有，就是不合格项。所以这个要求难度也是很大的，我们回去自己医院看看，50米内能不能看到。还有对我们的员工都要进行操作的考试。在有害物品的管理方面，他非常严格，如果你光有锁还不行，还要有标识。在人力资源管理上面，也很严格，他要查到你是哪个学校毕业的，你在哪里继续教育，他要通过网络或者二维码。我们这次针对每个人都做了二维码，都能扫到。所以这个人力资源管理，基线评估的时候，他们认为我们医院是比较弱的，到最后我们也是满分通过。设备管理，我们医院有几千台设备，全部要有标识，正常运行的是绿色，限制使用的是黄色，不能用的，正在修的是红色。让你一清二楚。我记得有一个医院就是在维修的时候，没有标识，他错误的使用，结果加速器出来的能量造成了病人的伤害，这种案例在各家医院都有，而在JCI的管理中，他作为一个环节管控。另外他强调医疗安全的上报，鼓励医务人员上报，JCI的评审是到病区随便找个医生护士来问，你们医院是否鼓励医生护士上报，其实我们中国的医院大家知道，能不能上报，上报了，要扣奖金，但是美国人认为，你就应该上报，你不上报是不对的。所以在我们一些基本的医疗问题中，我们要有一个免责制，小问题自己报了，可以不予追究，这个也是一个改变。

 

　　我们医院的体会，是把重点问题突击化，就是消防、医疗、护理要进行警示，我们医院在JCI期间，还有一个JCI的行政查房，由院长和分管院长分别对全院各科进行行政性的督察，并且直接发整改通知单。把所有的资料，岗位职责进行了一个梳理，所以我讲，JCI给我们带来了很多的“洗澡”，医疗流程“洗澡”，护理流程的“洗澡”，管理流程的“洗澡”，后勤保障流程的“洗澡”等等。“大洗澡”，就是让你向国际标准更加接近。正式评审那几天，我们感觉到是最干净的，这五位专家对我们医院进行了评判，通过了严格的流程，严格的管理，来进行评判。我们这五天过的很艰难。第一天是热烈欢迎，还有微笑，其他的领导就很严峻了，其实我那时候微笑可能也是装出来的。他对我们医院的核查非常严格，你的二百个制度，就问你有没有自己走过，JCI的评审有一个理念，医院制订的制度要问你是哪个部门指定的，如果是医务处制订的，就问医务处主任，这个制度你自己执行过吗？你如果说没有，那你就不能通过，如果说走过了，他就问你，一步一步怎么走，你跟他一起，要走一遍，看你流程的科学性和合理性。对领导的访谈也是对每一个院长进行的大考，不仅考医院，还要考我们的上级部门，还要看我们医院的审计。对医院领导现场提出问题，说你医院这么大，那么多人，每个职工都愿意做JCI吗？你是怎么让你的全员职工愿意做这件事的，等等。问的问题也是非常难的。如果医院领导答的不满意，还不允许你一个院长回答，那天我回答完两个问题以后，他就跟我说，你不要回答了。可以请另外的副院长回答。不让你一个人包场。

 

　　访谈结束以后，这五位专家就深入到临床一线，进行重点核查，我们每个科室几乎都被跑过，专门查你的薄弱环节，比如说灭菌包，各种物品的摆放，病区的抢救车，这个抽屉里面没有锁就不行，不安全。所以安全的意识，核查的要求，对我们医院来讲这是一个非常严格的。最后的药品研磨器，如果用木头的，也是判定不合格。都要按照严格的管控。每一天评判结束后，第二天要把前一天的检查结果进行通报，要求你进行改进，你要汇报你的改进情况，所以说，这个“洗澡”，是要一段一段洗的，第一天检查到的问题，第二天就要来汇报，那几天我们的科主任、科长、分管领导，每天晚上都要到十一二点，有时候一二点回家，有的就住在医院，因为你的改进，他到晚上五点才跟你说，第二天早上七八点就要听你的汇报。你的逃生、流程、管理，例如说我们有一个地下室，废旧的，已经很长时间不用了，他有一个引导的路径，是反的，他就判决你不合格，必须要马上改。所以，这些管理上的问题，对我们来讲是一个彻底的检查，还有，对患者的评估，不仅看记录，还要到患者那里了解，最后决定你的安全程度。在药剂管理上也是非常严格的，要循迹追踪，从病房里一个病人的用药看你医院整体的用药管理。在我们每一个科室中间，都有访谈，都有一对一的检查，包括各个科室的质控。这就是JCI给我们带来的改变。

 

　　查卫生查到什么程度，我们ICU的垃圾筒外面都是很干净的，他打开看里面，如果不干净也是不合格。这个奥特是他们的组长，检查我们医院的食堂，噪音分贝高也判定不合格。我们通过JCI以后，让我们的医疗流程和管理更加到位，更加体现了人性化和服务的品质。他们查卫生不是光看干净不干净，还要看你拖把怎么清洗的。到第三天，他对我们医院的突击效果评价很好，说第一天第二天的补课都很及时，所以我们要做JCI的医院，我最后要小结一下，有三关或者四关。

 

　　第一关是全员掌握。每个人读懂五版JCI标准，这是很难的事，但是你要有那本小册子，人手一本就解决了。还有是后勤的突击，这是一个彻底的改变。我们服务外包的公司安排在我们二院的护工，都能达到在各家医院做教官的水平，因为他通过JCI了，他的水平跟素质跟其他医院的护工相比，完全不一样了。JCI在管理流程上也给我们带来了许多的改变，他要我们两年后消灭水银血压计。我们的给药扫描，他们也认为我们是很好的。在中心消毒供应和手术室的消毒管理上也查到了很多问题，这是快速消毒机，他们认为不能作为常规使用，只能应急备用，否则风险不可控。原来一些手术室对于马上要开展的手术，就用快消，他现在的要求是不允许，只能是应急备用，一般情况下不允许使用。他们对我们的院感提出，不能光靠医疗和护理，还要监控到后勤，也是你的院感范围，这也给我们带来了一个改变。我们的加速器因为在地下室，而且马上要改造了，所以当时看的时候比较脏，他后来认为是最脏的，要求我们限期整改，第二天就要改变，我们去了以后，彻底的搞了一下，一个晚上搞得干干净净。他认为非常好。JCI就是给你真家伙，包括我们洗眼，如果你的手术间里面没有这个东西，也是不合格的，光洗手不行。还有很多的管理环节，过去说我们麻醉科，麻醉的输血记录只有麻醉师看到，也不行，要医生护士都可以看到。还有档案管理，也是抽查了，对宣教，对院内的支持，抽查也很严。他们的抽查不是查医生护士，是查保安、后勤员工，还有查医技员工，来做高级生命支持。到了第四天，其实就是把原来的问题要如何来解决好，如果说你的病程记录，医生和护士开的笔数不一样，他也认为是不合格的，没有写也是不合格的。他表扬了我们皮肤科门诊和美容中心，他认为这里不错，他在我们神经外科和泌尿外科，认为洗手液配置不够，我们医院的洗手液已经是配了很多了，他们还是认为不够。他们认为我们医院的血透室是所见到的世界上最干净的病房。在患者评估方面，他也认为我们要有改进，也表扬了我们的门诊服务，那么多的工作量仍然井井有条。奥特女士在我们医院的检查中，查的很细，查了我们医院各种供应链的上家，还有我们医院的天花板都抽查了，在JCI期间，我们无锡二院是最干净的。前天看的时候，当然我们也保持的不错，但是那几天确实是我们无锡二院历史上最干净的，看不到一点点问题。这也是我们医院管理所追求的，让我们的医院更加美好，哪怕是短暂的，再来一次也好。在我们的手术流程管理中，他们也给我们提出了很多的建议，我们的操作培训中心，也是非常好的，我们的转化医学中心，也是非常好的。第五天，她对我们进行了评判和结果通报，她讲的也很艺术，不当场宣布，告诉我们成绩优良，所以我们在第十二天的时候，拿到了他的金字牌，但是通报的时候，我们的院长已经有微笑了，因为我们知道，我们通过了。

 

　　JCI的两年，确实给我们医院留下了宝贵的财富，我们在一通过以后，就写了这本《JCI思维》。这本书让我们要做JCI的医院和关注JCI的同行有一个中国化的思考。

 

　　有人说JCI投入比较大，你为什么要做这样的事？如果你不做咨询，单单是这个项目开展，费用很少，不必付出很高的代价，甚至不如一个B超。一个B超对于我们医院是什么，一个JCI对于我们医院是什么，大家可想而知。我们医院3.5亿的医疗装备资产，你说一个B超算什么。但是，一个JCI对我们医院而言，是一个金字招牌，这个价值是多少，这个对大家来说，院长不应该犹豫。关键就是说如果要请机构来辅导，这个比较昂贵，还有一个是机构来辅导我们，我们没有真正的学会精髓。我不反对用JCI辅导的方式来做，而是我们通过自己的努力，给我们带来的改变和通过辅导机构来让我们认证通过，意义是完全不同的。

 

　　JCI思维是我们自己提出的，就是在JCI标准下，对医院管理的一个重新思考，他的要素，重要性，流程，资源的配置，以及患者安全的管理，等等，这种新的思维，叫做JCI思维。你没做JCI也可以学习JCI思维，就是换一个角度，在正确的时候做正确的事，在正确的对象上做正确的事儿，这是JCI思维给我们的强调。JCI思维有四个层次，第一个是患者安全，要从六大目标入手；第二个，医疗质量要以改进，用工具为导向；第三个，要持续改进，要依靠工具；第四个，要营造文化。所以，梅奥讲故事，就是文化。如果我们的院长，每一个院长上来都能讲一通自己医院管理的故事，那你的文化就很好了。JCI还有一个特点，就是以问题为导向，坚持循迹追踪，坚持持续改进和SOP。那么，通过JCI以后是能让质量和安全的理念深入到脑海中，骨髓里，我们讲现在你去考我们的医生和护士，包括后勤，不能说还保持在JCI评审时的水平和状态，但是绝对回不到两年前的那个水平。等到我们滑到那个水平差不多的时候，他又来复查了。这就是JCI的持续改进和周期。质量和安全的理念要通过工具和持续改进的理念来实现。JCI强调信息化，所以我们医院最后选择和信息公司一起，跟温州一院一样，我们来做信息化，如果说你这个医院再进多少信息的工程师，博士、硕士，没有用，他做不起很多的软件开发，你要想把你院长的管理创新和意图做到信息化中间，靠你那几个博士硕士，几乎是无法实现的，要么你就花大价钱买，我们更重要的是把自己医院的信息化，有个性化的特征，有我们自己的东西。后期的坚持和持续改进，这是我们在思考的。以后我们也在想，每年有一个JCI月，或者JCI周，让我们职工重温JCI的严厉。