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译者：远和近 原文作者：Sydney Finkelstein
发布：2016-08-27 10:57:39 我们常听说，防止过度微观管理要学会信任下属，授权让他们自己做决定。然而，那听起来比实际要简单得多。在实践中，许多的老板没能成功地下放权力，因为他们还没有培养一套潜在的心态和实践活动。 过去十年，我研究了世界上最伟大的老板。他们是特别成功，也会释放大量人才通道的领导人。这些我称为“超级老板，”的人经营横跨好几十个行业，其中包括传奇人物休闲快餐大亨诺曼·布林克，包装食品巨头迈克尔·迈尔斯，技术大亨拉里·艾莉森，对冲基金先驱朱利安·罗伯特森，媒体达人奥普拉·温弗雷，和很多其他的领导者。 通过分析这些领导者的事业和商业活动，我发现超级老板是权力下放的专家，一定程度的权力下放和那些使普通老板黯然失色的管理。 你会在只差两天就要给投资商做重要演示的时候，把为一个新房地产开发项目制定主要策略的任务交给一个年轻门生吗？朱利安·罗伯特森做到了。如果你是房地产神话人物比尔·桑德，这个回答是肯定会的。 我好奇，超级老板怎么能把如此重大的信任放在年轻员工上呢?查阅了几千页已发表的资料，采访了将近200人后，我得出结论，与生俱来的、不可动摇的自信无疑起着重要作用。但是，我发现一个更加重要的因素。超级老板欣然接受许多特定的行为和信仰。它们使超级老板更加深信他们的下属，并更积极授决策权给他们的下属。（做一下这个测评看看你是不是超级老板。） 超级老板生活是为了学习和创造。他们是现状的极端反对者。正如超级老板罗尼·迈克尔告诉我：“这节目一定要改变。我知道它本应该是“一定要继续上演，”但是，“一定要改变”也同样重要。”超级老板总是要求自己创新，他们期望员工能独立工作，敢于冒创新的风险。广告传奇人物超级老板杰·奇埃特的一位得意门生记得，“实践家是有回报的，而且一切皆有可能。如果你向杰提出如何把事情做得更好的主意，他会说，“去做就是了。”” 但是，要是门生在他们的实验中失败了怎么办？我研究的领导者不会特别在意。二十世纪八十年代，和诺曼·布林克一起工作的凯尔·克雷格记得，超级老板诺曼·布林克公开承认自己投资布林克的咖啡店的失败。“他很愿意承认自己的失败和错误，这使人们在他身边很轻松。”如果你接受自己有时会失败，而你的员工也会失败。那么放开决策的责任就容易得多——而且你晚上还能睡得着觉。 超级老板真的了解他们的员工。他们不是高高在上的老板，不像电视节目《卧底老板》里面的倒霉的领导者，而是，我们称之为“亲自动手的授权者”的人。诺曼·布林克会在餐厅和员工一起收拾餐桌。报纸编辑超级老板基尼·罗伯特会邀请员工去他家过夜，彻夜长谈直到凌晨两点。为了深入指导和发展，这些领导者花了大量时间与员工交流，观察他们工作，并提供有价值的反馈。 老板经常与员工接触，就像古老座右铭说的，处于一种“信任与核实”的地位。他们可以监督决策，实时地实行问责制，因为他们就在那里（现场）。他内部圈子的一个成员回顾说，“你要是在布林克旁边，你就会知道，以他做事的方式寄予期望和分配责任。” 但是，当谈到权力下放的时候，超级老板高度地亲自指导提供了另一个优势。他们也可以“预先批准”员工日益增加的责任。超级老板知道他们的下属是新手。他们明白他们的优势与弱点。他们意识到他们的下属能取得多大的进步，他们准备肩负什么责任，他们有时间为自己优化制定的开发计划。这样，权利下放就会变得比以往更加透明的一个更谨慎的选择。在超级老板的手中，古语有言：“观察，指导和信任，然后在检查。” 超级老板会在权力下放和决策之间会划清明确界限。这些领导者不是让员工犹豫不决地做决定，而是清楚表明，期望员工内化并遵循的不可妥协的愿景。在执行任务期间，员工享受这种掌管除老板愿景外的一切的非凡权利。而超级老板总是保持清醒，只有员工做的决策能不支持且与他们的愿景相冲突时才干涉。 卢卡斯电影公司的超级老板乔治·卢卡斯相信他的团队，让他们确定原创《星战》的人物、设计和音效。他不是微观管理，而是定期亲自去检查测试员工的创造是否有悖他的愿景。因为他很清楚，真正重要的是——他的愿景——他能更加轻而易举地放手对其他一切的管理。这也就是为什么每个经理应该为无论在哪个阶层的团队精心打造一个引人入胜的愿景的又一原因。 如果你挣扎于释放决策权给你的团队，就别只是努力更信任你的员工。跟着超级老板为信任创造先决条件。接受一种不断实验和改变的普通心态。和你的员工保持密切联系成为一名“亲自动手的授权者。”然后，交流创造产生一个清晰的愿景，把决策控制在一定范围内。如果你奠定了基层工作，下放决策权，就不会再为此伤脑筋了。它会变成：对老板和员工同样自然、激动、和创造价值。 西德尼·芬克斯坦是达特茅斯大学的塔克商学院领导中心管理与指导的斯蒂芬·罗斯教授。《超级老板：特殊领导人是如何管理人才流动的》是他的新书。 |
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