耐克创始人菲尔·奈特踩过的5个大坑和4个建议

本文摘自李翔专栏《李翔商业内参》

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耐克创始人菲尔·奈特踩过的5个大坑和4个建议

文 | 李翔

李翔：

“菲尔·奈特2016年出版的回忆录《Shoe Dog》的主题就是一个英雄故事，从1962年奈特大学毕业开始，到1980年耐克上市结束。书里出现频率最高的一句话就表明了这种英雄历险记般的主题：“懦夫根本不会开始，弱者会在沿途死掉，只有我们战胜一切留了下来。”这句话来自于菲尔·奈特的导师，曾做过美国奥运会跑步代表队教练的鲍尔曼。

1962年，菲尔·奈特大学毕业，先选择环游世界。在日本期间，他到神户拜访了鬼冢虎，拿下了鬼冢虎跑鞋在美国的代理权——尽管当时他连公司都还没有，只能在人问到他是哪家公司时脱口说出一家还未成立的公司：俄勒冈州波特兰市的蓝带体育公司。这就是菲尔·奈特和运动鞋的故事的开始。在这个典型的英雄故事中，受到启发的英雄奈特出发上路，寻找宝藏或者完成任务，路途中他会遭遇无数的考验。我们来看一看奈特一路上遇到了哪些坑：

第一个大坑：钱的问题

要等到六年之后，1968年，借助风险资本资助的英特尔公司才成立。对一家位于俄勒冈的初创公司而言，创始人只能依靠家庭、朋友和银行。菲尔·奈特的父亲觉得儿子是在干蠢事，因此拒绝支持。但是好在他有一个特立独行的母亲。菲尔·奈特的母亲打开钱包，拿出七美元说，给我来一双。哪怕单纯是为了避免家庭的分裂，他父亲也只好借了1000美元给他。

钱的问题此后一直困扰着菲尔·奈特。他找到了一家可以借款给他的日本贸易巨头日商岩井。但同时他还需要一个银行提供贷款给他来维持现金流。早年，菲尔·奈特的公司一直处在现金流紧绷的状态。因为他总是把所有的钱都拿来去采购新的鞋投入到市场上，他说：“我拒绝考虑减少库存。我的信条就是：要么壮大，要么倒闭。如果你内心深处相信市场需求时500万美元，你怎么会把订单从300万美元减少到200万美元？所以我总是把保守的银行家推到峭壁边缘，逼迫他们只有孤注一掷支持我。”

早年，奈特最大的危机出现在1975年，银行拒绝再为他的蓝带体育提供支持，工厂工人拿到的支票难以兑付、供应商也同样如此。这家公司一下子陷入了“流动性危机”。银行甚至还通知了FBI（联邦调查局），因为他们觉得菲尔·奈特涉嫌欺诈。菲尔·奈特之所以一直对日商岩井心存感激，就是日商岩井在这时候非常坚定地站出来支持了他。菲尔·奈特的回忆录里把这一段写得极有戏剧感。

日商岩井的代表伊藤对银行经理说：“我听说你拒绝继续处理蓝带体育公司的账户？”

经理点头回答道：“是的，是这样。伊藤先生。”

“如果这样的话，日商岩井愿意全额付清蓝带体育公司的账单。”

经理瞪大眼睛：“全额……？”

伊藤哼了一声。

接下来，伊藤按照银行给出的数字写了一张支票说：“今天尽快兑换！”

这还没完，还有一个复仇似的举动：伊藤转了下椅子，用极其冰冷的眼神扫了对方所有人一圈：“还有一件事，我知道你们银行正在洛杉矶协商想要成为日商岩井的开会银行。那么，我必须告诉你，你们再继续协商也是浪费时间。”

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总是说实话，财务报表要诚实，这样愿意帮你的人才能相信自己是在帮一个正直的公司。还有，要找到有力量的同盟，并一切以他们为先。当年，奈特给公司定的规矩是：在应付账款等事情上了，日商岩井永远第一，日商岩井果然也没让他失望。

第二个大坑：与鬼冢虎的关系

奈特跟鬼冢虎的关系数次濒临劈裂，最终也彻底破裂了。但正是，这一关系的破裂逼迫奈特创办了耐克这一品牌。

他们第一次关系紧张是还没成立公司的菲尔·奈特，拿下了鬼冢虎跑鞋的代理权。

第二次关系紧张是，代理权出现纠纷。美国东部的一位摔跤教练声称自己拿下了鬼冢虎的美国独家经销商地位，由于鬼冢虎创始人鬼冢先生的支持，菲尔·奈特拿下了西部13周的代理权；第三次是跟鬼冢虎的代理协议到期，而此前鬼冢虎的代理商问题仍然存在，奈特到日本去，再次拿下独家田径代理商的权利；第四次在1972年，代理问题再次出现，鬼冢虎要求收购菲尔·奈特的公司的很大一部分股权，就是这一年，奈特下定决心独立。他到墨西哥寻找工厂，创办了自己的品牌“耐克”。奈特对自己的同事发表演讲说：“现在就是个大好时机。现在就是我们等待已久的实际，属于我们的时机。不再销售别人的品牌，不再为别人打工，鬼冢已经压制我们好多年了。他们供货延迟、订单混乱，拒绝听取和实施我们的方案，我们不是都受够了这些吗？是时候面对现实了：我们的成功或失败都要按我们自己的规矩和想法来，用自己的品牌来创造。我们不要把这次看成是危机，要把它当作解放，今天就是我们的独立日。”

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首先，他在早年从来没有放弃过任何一个跟鬼冢虎重建关系的可能，并为之努力，总是动不动就飞到日本；其次，也许鬼冢虎的抱怨没有错，在最后奈特的确留了一手，他激烈的销售经验、客户、团队等让他可以迅速另起炉灶推出耐克，所以奈特的优势不仅仅在于他拿下了鬼冢虎的代理权，而在于他有了经验和团队；第三，虽然奈特总说自己不是一个善于激励团队的领导者，但他的确把被品牌商抛弃的危险变成了独立的机会。

第三个大坑：来自政府的麻烦

来自政府的麻烦是关税。

1977年，美国海关给耐克开出了一张税单，说耐克欠他们2500玩美元关税，这是足可以让公司破产的金额，奈特认为是对手的举报。因为美国市价法案规定，尼龙鞋进口关税为鞋子制作成本的20%。但是，如果美国国内竞争对手生产类似的鞋，关税税率变为竞争对手产品市价的20%。竞争对手可以在美国设立一个小工厂，生产少量鞋并把价格定得很高，就可以达到狙击耐克的目的。然后，算下来，海关部门决定，耐克欠他们2500万美元关税。这个打击如果真正实施，对耐克可谓灭顶之灾。

奈特说：“1977年，我失去了说话的能力。伴随自己的不是沉默就是对自己的愤怒。深夜，和公司同事或我父亲通完电话后，我看不到一点出路。我只能眼睁睁看着自己把辛辛苦苦打造的事业搞垮。”他开始变得暴躁易怒，常见反应跟很多人一样：摔电话。摔了几次电话之后，有一天电话公司修理工修完电话后，非常温柔地对他说：“这样做……实在是……幼稚。你应该像个成年人一样。”菲尔·奈特的反应是：“当一名电话维修工觉得自己有必要教训你时，我告诉自己，也许你的行为可能真的需要改正。”从那天开始，他发誓要冥想、每晚跑20公里，克制自己不要过分情绪化。

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跟政府的麻烦可谓是天坑，一直延续到上市之前，耐克才同政府达成和解，缴纳的税款从2500万美元降低到900万美元。有什么好方法吗？奈特的方法就是抵抗，以及找到政府内俄勒冈的参议员去施加压力，一方面证明政府此项税款的不合理，另一方面不断找人。但真正值得敬佩的是奈特的自省能力。他发现了自己的情绪化，然后马上开始主动调节自己，不要过分情绪化，哪怕是面对如此巨大打击。保持冷静，然后继续前进。才是解决问题的最好方法。

 

第四个大坑：从1到10000之后企业文化的微小转变

1978年耐克开始研发服装产品线。与此同时，公司也在变大。不断有银行家、投资人、日商岩井的代表、客户到公司来拜访。但是耐克公司的高管们还是邋里邋遢，行为古怪，有的穿着夏威夷衬衫，有的穿得像个挖掘机司机。这可以理解，按照时髦的话说，他们是从0到1建立起了这家公司。还不习惯大公司应该如何言行。奈特引用了零售商Foot Locker的一位高管的话：“我们把你们当作神一样的任务，直到我们看到你们的车。”

于是，1978年感恩节前后，奈特制定了一项严格公司着装的要求。大家的反应是“公司这个混蛋”。“我们又不是要穿西装打领带上班的公司！”奈特的一个老伙伴抱怨说。奈特回答：“我们现在是了。”他还制定了不符合着装要求就要罚款的规定，对谁也不例外。同时，奈特还发现自己请来的负责服装产品线的人，根本就不适合做这件事。开始注意起公司的着装后，他发现此人是一个着装品味很差的人。于是，只能将这个人调离。

奈特怎么爬出了这个大坑

改变。而且，是严厉的改变。而且，着装应该只是这种改变的一个小小表征。如果你能接受从穿得像个挖掘机司机变成西装领带，那么你能接受的东西可能就多了去了。

第五个大坑：耐克上市

这当然不算是坑。不过，奈特说：“我过分害羞和太过注重隐私，所以发现上市（going public）这个短语本身就让人很不高兴：去公共场合。不去，谢谢。”上市代表着太多奈特不喜欢的东西，比如，有可能失去公司的控制权。

奈特怎么爬出了这个大坑

发行两种股票，A股和B股。公众只能购买每股只有1股投票权的B股，而创始人和管理团队会持有A股，可以有多倍投票权，从而保证公司控制权。奈特听到这种说法之后的反应是：“也许这不是顿悟或见性，但让我茅塞顿开。我发现了过去几年里一直在寻找的突破点。”

——本文完——

李翔，知名媒体人，曾任《经济观察报》主笔、《财经天下》出版人。他的专栏《李翔商业内参》每天十分钟，让你得到原本只有大公司CEO才享有的高质量商业知识服务。