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Get great PEOPLE and give them big things to do , then repeat. ——3G资本创始合伙人雷曼 管理者的主要任务是雇佣比自己更优秀的人才，培育他们，赋予他们有挑战性的任务，并想法设法留住他们。 ——《The 3G Way》:加伦迪亚十八条“独门铁律”之八 Invest always – and above all – in PEOPLE！ ——《Dream Big》序：吉姆·柯林斯 老板心中要挂三幅版图：事业版图、组织版图和人才版图，如果只能三选一，那就挂人才版图。 ——和君集团董事长王明夫 一般认为，3G资本的成功，关键在于巴西三雄在企业经营和并购整合中形成的“梦想-人才-文化”经营哲学和一系列赋能型管理举措。这一归纳，突显的是巴西三雄及其思想。 而在巴西三雄自身看来，企业即人才，其成功关键是“在对的时间找到了对的人”，如同吉姆·柯林斯所说：“三雄当然有绝佳的金融头脑，但这并非成功的首要原因。从一开始，他们最重要的投资就是人才，尤其是富有才干的年轻主管……其经营哲学是：招募一群‘对的人才’，并投资这些员工，赋予适当挑战，然后观察这些人如何共同实现伟大的梦想”。 笔者所理解的“The 3G Way”，核心也在于人才： 投资企业后，首先，以3G资本资深合伙人为核心组建新董事会，负责总体决策；其次，某个合伙人率团作为这家公司的核心管理团队进驻企业；再次此团队再输入“梦想-人才-文化”高绩效管理制度，招聘优秀的年轻“新人”，开除没有动力或不适应新制度的“老人”；从而重塑企业文化，激发企业活力；进而实现降本增效，大比例提高利润、创造持续现金流，通过基本面改善推动市值成长。 整个过程如上图所示。显然每一环节落地的核心都要靠合适的“人才”来实现，都与3G资本对人才的“选育用留”密切相关。由此可见，3G资本的成功，首先体现在人才“选育用留”上的成功。 那么，3G资本是如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能的？又是如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展的？本系列试图揭示一二。 （一）人才标准 明确且恰当的人才标准，是企业人才建设工作的基石。3G资本在人才标准上，体现了鲜明的特色。 从加伦迪亚投行始，雷曼就一直在积极网罗一种特定的人才，称之为“PSD”人才，即出身贫穷、聪明灵活、渴望致富的人。因而，一般投行招聘中要求的“名校毕业或具备工作经验”从一开始就不是雷曼最看重的特点。 人才标准往往体现了企业自身特征及所处时代背景，3G资本也不例外。上世纪七八十年代，巴西经济的成长主要受惠于政府的政策，政府发行外债以推动政策计划，加伦迪亚当时主要从事的是政府公债的交易。因此相较于优秀但无工作经验的年轻人，加伦迪亚更需招揽具有灵活弹性的销售人才，甚至是略显机巧的员工。 以PSD为标准，雷曼招聘了一大批核心骨干，其中就包括了3G资本的其他四位创始合伙人：泰列斯、斯库彼拉、贝林和汤普森。 随着时势发展，“PSD”也并非3G资本一成不变的选人标准，在巴西三雄的得意门生——百威英博CEO布里托看来，选人的最重要标准是“具有可塑性、愿意与公司一起发展、前进”。【引用自《HR管理世界》对布里托的专访】 但无论是什么标准，3G资本及其控制的企业始终在寻找的是认同并能适应企业经营哲学和管理理念的“对的人”。 （二）人才招聘途径及方法 3G资本是靠什么方法网住人才的呢？众所周知，企业招聘最常规的途径是社会招聘和校园招聘，3G资本虽不例外，但又有其鲜明特色。 1、社会招聘：面向成熟人才 在社会招聘中，3G资本对面试极端重视，且以严苛著称。 从加伦迪亚开始，雷曼和其他合伙人便通过组织招聘面试发现优秀人才，每位应聘者至少要经过十二项不同的评估，才能获得面试机会。面试官中必定有几位资深合伙人，包括雷曼。 迪克·汤普森比雷曼大三岁，在雷曼读哈佛时就认识，后谋求加伦迪亚一份业务部门工作。虽然早已熟悉，但还是必须经历残酷面试。后来他回忆道：“面试官大概有八九人，他们全围坐一张桌子，包括雷曼在内，然后从四面八方对我丢出问题。你必须对自己有十足信心，才不会被吓到手足无措。” 为了发现真正优秀的人，加伦迪亚的合伙人还经常使“坏招”，费尔南德斯就经常问应聘者“你是否为同性恋？”、“你一周有几次性行为”、“你喜欢吸大麻吗？”一类的古怪问题，以发现非凡的人才，巴西三雄之一的泰列斯便是费尔南德斯于1972年招聘入加伦迪亚的。得到面试机会后，泰列斯很早就到会议室，但费尔南德斯却没有出现，快到下班时露个脸打声招呼后就跑了，根本不给泰列斯机会。执着的泰列斯第二天一早又到达同一个地点，才获得了交谈机会，并最终被录用。他从一名office boy做起，跟随雷曼一步步成就伟业。 加伦迪亚的面试风格，在3G资本及其控制的企业中得到了延续。如果你到百威英博应聘，有可能是CEO布里托亲自面试你。比起知识、专业这些硬指标，在面试过程中，他会花很多时间了解你的个人生活，从而判断面试者是否合适公司的文化和价值观。 2、面向高潜力年轻人的招聘吸引措施 （1）到全球顶级名校毕业生中挖人 虽然他们在正常招聘时不强求有国际名校教育背景，但对于国际名校中的顶级人才，他们一经发现就会以异于常人的诚意想方设法去延揽。 雷曼本身是哈佛大学经济学系毕业的高材生，之所以痴迷名校挖人，也跟他的哈佛经历有关系。他后来回忆道：“我在哈佛学到的一件重要事情，就是选人的重要性。我身处全世界最优秀的人之中，到处都是杰出人才。这对我如何进行选人产生了重大影响，成了我职业生涯的一个主要特征之一，也成了我天性的一部分”。 最典型的例子莫过于同为3G资本创始合伙人之一的亚历山大·贝林了。贝林在哈佛大学攻读企管硕士，大一暑假曾在高盛实习，并凭借优异表现获得了留用机会。如果没有泰列斯和斯库彼拉（那时他们也正好在哈佛上课），贝林很可能会成为投行家而非企业家。1994年，泰列斯和斯库彼拉组织与来自巴西的MBA学生碰面，用他们推行的绩效奖酬及合伙人制度吸引了贝林，最终促使其放弃了去高盛的机会。 另一个值得一提的案例是安东尼奥·邦克里斯蒂亚诺，他拥有牛津大学哲学、政治及经济学士学位，曾任职于所罗门兄弟投资银行伦敦分行。早在1990年，雷曼等合伙人就力邀其加入加伦迪亚，不过他拒绝了。但巴西三雄并没有放弃，安排合伙人费尔南多·普拉多一直和他保持联系。1992年，当邦克里斯蒂亚诺考虑回巴西工作时，普拉多抓住了机会。时任GP公司合伙人的斯库彼拉亲自到访邦克里斯蒂亚诺远在伦敦的家，并在1993年将其揽入GP公司担任分析师。后来，邦克里斯蒂亚诺一路晋升成为GP公司的总裁之一。 （2）通过助学基金会提前锁定人才 雷曼从加伦迪亚时期开始便通过专项计划，资助贫困的PSD人才赴国外名校求学，并从中物色人才。本号此前文章《3G资本如何赋能于人|百威英博CEO从“被赋能者”到“赋能者”的传奇进化史》中介绍了雷曼资助布里托及后者的传奇职涯。 1991年，巴西三雄在雷曼助学计划的基础上，成立了助学基金会。截至《Dream Big》一书出版，该基金会累计为国内外的巴西学生提供了529笔大学及研究所助学金。每位通过评选的学生，都要接受巴西三雄的最终审核。此外，雷曼旗下还有雷曼基金会，泰列斯旗下拥有资助超过1000名贫困学生读私立顶尖名校的艾史玛特基金会，斯库彼拉旗下则有资助巴西年轻人创业的奋进国际机构基金。各类助学基金，既是巴西三雄践行的公益事业，也是优秀人才的蓄水池。除百威英博CEO布里托外，助学基金会资助的其他顶级人才还有许多，包括美洲饮料公司（安贝夫啤酒厂）CEO内维斯以及下面介绍的赫斯。 20岁的贝尔纳多·赫斯从里约天主教大学毕业后，取得了英国华威大学企管硕士录取通知，向助学基金会申请助学金，斯库彼拉进行了最后一关面试。斯库彼拉问他：“你会把我的钱花在女朋友身上吗？”他的回答“如果支付学费后还有剩余，会把钱花在女朋友身上”，受到了肯定。1998年，赫斯被招聘进入拉丁美洲物流公司ALL担任分析师，2005年成为ALL的CEO，2010年成为3G资本的合伙人。3G资本收购汉堡王后，成为其CEO，溢价46%将其私有化，经过改革大幅提升利润，2012年重新上市，市值从32.6的私有化市值猛增至125亿美元。收购亨氏后，赫斯又成为了亨氏的CEO。 （3）实施主管培训计划孵化人才 1990年，为解决布哈马啤酒厂人才紧缺难题，泰列斯启动实施了主管培训计划。当时的CEO泰列斯和继任的CEO罗德里格斯轮流到顶尖大学举办演讲，吸引在校年轻人加入布哈马，他们每年通过这项计划招募数十名员工。其中，第一年招募并训练的人才便非常可观，其中包括2005年任布哈马CEO、现任百威英博北美地区CEO的费尔南多·埃蒙德，曾任百威英博首席人力和技术官的Claudio Garcia以及曾任拉丁美洲南部区总裁的Bernardo Pinto Paiva，等等。一年下来，主管培训计划已经成为了巴西最热门的征才活动。据《Dream Big》介绍，该项目2012年总共吸引了7.4万位年轻人报名，但最终经过层层筛选，布哈马只录取了24人，这些年轻人都很快就进入了布哈马的管理阶层和各核心部门。 布里托赴任百威英博CEO后，把该主管培训计划进行了拓展，形成了百威英博在全球范围内实施的“Own Your Future”全球管理培训生计划，旨在吸引优秀的、年轻的大学生们，通过百威英博集团的培育，使他们在未来的10-15年内能成为百威英博全球高管层（各业务单元的副总裁们）的接班人。 玉不雕琢，不成精器；人不培育，不成大才。巴西三雄不仅擅长选取好“玉”，还非常擅长“雕琢”。把优秀人才延揽进公司后，他们都会依其天赋，积极创造条件进行培育。 他们培育人才的方法，可归纳为两大类：一是內育，即利用企业内部资源培育人才，具体方法是“老板变老师、企业办学校”，采取师徒帮带制和学院内培制等方式，使员工思维、理念以及业务能力和企业的价值观、文化理念、管理制度等保持协调一致；二是外培，即借助企业外部资源培育人才，“为人才寻找名校和名师”，通过顶级高校和顶尖企业的熏陶，开拓员工的理论知识和国际视野，为企业进行并购整合和全球扩张打好基础。 （一）内育：老板变老师、企业办学校 1、师徒帮带制 很多企业都有“以老带新”制度，但多为基于业务需要而进行的点拨提携，3G资本采取的则是“师徒帮带制”，不仅仅为了提升业务能力，而是对器重的年轻人才进行全方位的提升。 在3G资本系统的合伙人与优秀人才之间，早期往往存在两种关系，一种是老板与员工的关系，另一种是老师与徒弟的关系。雷曼与泰列斯、斯库彼拉的关系如是，泰列斯与布里托的关系如是，斯库彼拉与同为3G资本创始合伙人之一的罗伯特·汤普森的关系亦如是。正因此，加伦迪亚时期，雷曼在投行除了老板的头衔之外，很多员工也称他为“先生”。他有句被反复引用的名言：“说到底，我其实是一个老师。在我心中，视自己为人师”。 汤普森1986年从沃顿MBA毕业后进入加伦迪亚工作，后一直跟在斯库彼拉身边学习。特别是在1993年GP公司成立后，他逐步熟悉了大公司的日常运作，进入了核心管理层，慢慢从“学生”成长为“参谋长”，后成为3G资本的创始合伙人之一，被外界普遍认为是最接近巴西三雄的人。他非常擅长大额谈判中的心理战术运用，深度参与了布哈马和南极洲合并成安贝夫、安贝夫被英特布鲁收购大宗并购案，角色类似于中国传统里的“首席军师”。 笔者无从考证“师徒帮带制”是否为3G资本系统内部成文的正式制度，但这一“现象”的确大范围、长时间存在，使企业家和人才之间除了工作纽带之外，还拥有更重要的师承关系和情感纽带，这不仅对于人才成长为合伙人或企业家至关重要，对于巴西三雄的事业同样至关重要。 2、办企业大学 除了“师徒帮带制”，3G资本在企业内部更大范围、更大规模培育人才的抓手是开办企业大学，在确保人才培养正确方向的同时，也确保人才培养与业务发展相一致。这方面做得最好的当属布里托挂帅之下的百威英博。 百威英博在中国十几个省建立了40多家世界级啤酒厂，员工总数近26,000人。要让如此多的员工保持工作热情，并胜任，除了统一的文化外，还需要用技术手段、配套设施、管理系统等来帮助员工提升效率，共同成长。因此布里托在亚太地区建立了百威英博亚太大学，用于培训包括中国员工在内的人才，培训内容包括领导力、公司文化、专业技能和管理等，通过开发人才的潜能并不断给予他们新的挑战，来帮助他们迅速成长。据公开信息，百威英博亚太大学设立了6大学院：百威英博文化、卓越商务运营、卓越生产运营、卓越职能运营、管理工具以及领导力学院，由亚太区总裁和副总裁组成管理委员会，并分管各学院。例如文化学院，由亚太区总裁Miguel负责，所有与文化有关的活动和项目最终都会由他来批准，以达成他们在中国同一公司同一文化的理念。 （二）外培：为顶尖人才寻找名校、名企、名师 3G资本对于一般员工，只需通过简单内部培训即可满足工作需要；但对于顶级人才，从来都不吝于“下重本”，不仅充分利用企业资源进行培育，还想方设法调动外部资源为人才成长所用。 1、送赴名校、名企学习磨砺 3G资本的核心企业家，大多曾获得过哈佛、斯坦福、牛津等全球顶级名校的学位。但深入了解后发现，他们并非一开始就那么“牛逼”，相当一部分合伙人都是通过“回炉再造”的方式，在名校学习成长的。 斯库彼拉入加伦迪亚前没上过大学，是一个郁郁不得志的连续创业者；泰列斯教育背景相对正规，先后毕业于里约的基督教大学——圣依纳爵学院和里约联邦大学经济系。他们进修哈佛MBA已经是进入投行十多年之后的事情了。更多的PSD人才，则是通过巴西三雄的“助学基金会”赴名校就读的。 除了送名校培训，雷曼还充分利用他在全球的丰富人脉，特别是在华尔街的资源，帮助同事成长。他曾为加伦迪亚的合伙人费尔南迪斯联系了在JP摩根和高盛总部的实习机会，并安排泰列斯作为他的翻译同行。但令人意外的是，是聪明好学的泰列斯而非费尔南迪斯，成为了实习期间收获最大的人。泰列斯成长为了一名优秀的证券操盘手，不仅展示了在交易专柜优秀的工作绩效，也展示了将新事物转化到实际行动的极强能力，把华尔街的新技术和新产品引进了巴西。他因此让雷曼另眼相看，仅用两年时间就成为了投行的合伙人，而对于其他员工而言，这一过程通常长达十多年。 雷曼之所以把员工一一送往名校、名企，目的只有一个，就是把他们培育成真正的大才，进而推动企业前进。非有博大的胸怀格局和高瞻远瞩的战略眼光，不能为此。从这个角度讲，雷曼堪称伟大。 2、寻求名师指导，引进培训资源 在3G资本成长、壮大、走向辉煌的每一个阶段，从组织到个人，都在不断学习和迭代。寻求导师，连接人脉，多方取经，是巴西三雄长期坚守的黄金法则！他们不但自己始终遍访名师，也积极为优秀人才创造向名师学习的条件，《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯便是其长期“培训师”。布哈马（安贝夫）时期，巴西三雄每年都会率企业的高管赴科罗拉多州波尔得市参加与柯林斯的培训会。柯林斯通常都会采用苏格拉底式的问答来启发高管们通过深度思考，寻找企业经营管理难题的答案。 与知名的商学院合作也是3G资本惯用的培训人才的方式。比如，百威英博在中国就经常选择与中欧商学院进行合作，布里托在回忆和中欧商学院的某次合作时说：“我们邀请中欧为百威英博定制有效的商务课程，内容包括6个模块，每个模块会开展3-4天的课程，其中2天由中欧的教授进行授课，另外的2天会请有实战经验的嘉宾进行培训和分享，将课堂教学与商业实战的经验相结合，从而帮助员工开阔视野，提升商业方面的战略高度。” 在人才的內育和外培上，还有一个具有综合代表性的例子——曾任加伦迪亚合伙人的乔斯·安东尼奥·莫朗。1972年，16岁的莫朗加入了投行，在那之前他随父亲在一家肉铺工作，是一名屠夫。在加伦迪亚，他最初的工作包括给职工订午餐、给雷曼取网球拍等琐碎杂活。但是他是一个典型的PSD人才，因此雷曼一直在有意栽培，除了在投行内部亲自帮带、给足绩效奖酬外，还先后安排他去读了高中夜间部和伽马菲略大学经济系，使其既了解投行的日常营运又打下了扎实的理论基础。12年后，莫朗凭借努力和天赋晋升成为合伙人，年仅28岁。当上合伙人后，雷曼对他说的第一句话就是：“我们现在已经是合伙人，所以你以后不必尊称我为先生了”。 无论是“选人”，还是“育人”，都只是“用人”的准备动作而已。而培养起来的顶级人才如果无法留住，再伟大的企业梦想，也会成为黄粱一梦。因此，相比“选人”和“育人”，“用人”和“留人”对于企业永续经营而言更为重要。 因本系列全文较长，【新生说】将分上下两篇发布，下篇将进一步就3G资本“用人”、“留人”之道进行分析，敬请期待。 文章写得不错？欢迎壕家打赏~ |
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