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小欧有话说： 8月29日，韩军先生在2016 GTLC全球技术领导力峰会上发表了题为《忘记技术的CTO，才是完美的CTO》的演讲。韩军先生现为欧电云创始人。本文根据其演讲整理而成，分享给未能到现场的你，相信你会受益匪浅。文末还有韩军老师的完整版PPT下载哦！ 韩军，欧电云创始人、原一号店CTO，曾任51job.com网站主要负责人，开创了中国招聘网站系统先河。后加入1号店，曾作为副总裁和技术总监，韩军自2007年从零开始打造B2C商场，带领上千人规模的研发团队，主导搭建的1号店网站和供应链等系统。 我做了很多年的CTO，自认为自己离完美CTO还很遥远，只是想给大家一个思考，对于技术从业人员、CTO或者技术VP来讲，在考虑自己职业生涯、工作绩效的时候，也应该考虑一下做哪些方面的事情可以使你的工作更加容易一些。 技术改变不了业务的本质，但技术能够改变竞争格局 技术一定不是万能的，我一直认为技术是解决How的问题，业务是解决What的问题，技术能够改变业务的方式，但是改变不了业务的本质，所有的商业本质都是低买高卖。就像今天我们做电商一样，流量不过是它的另一种表现形式，它的里面也有租金、收益和成本。所以电商并没有使零售业的本质发生严重的变化，不管是什么样的技术其实跟商业的本质一定是吻合的。 如果认真分析业务的本质，我们就会发现电商比传统商业的优越性是显而易见的。我记得在2009年的时候，京东的刘强东找了六十几位投资人，他们都说了NO。当时有一个投资人对商业比较了解，把京东的数据拿过来，他说你打开一看可能觉得这个数据很难看，没有投资的价值，但如果把它和传统商业的很多数据做对比的时候，你就发现很有意思的事情。当时这个投资人勇敢的进行了投资。 这个故事说明了不管是以何种形式呈现，你都要看到事情的本质，技术也是一样的。很多人今天还在说电商是亏损的，其实从运营成本上来讲，其已经大大低于传统的零售了，而且电商很多的成本高是因为它本身的管理没有达到与传统零售一样的水平。今天传统零售的管理水平是相当高的，这里的高是指一个组织的成熟度，也需要一个过程。所以技术从这个角度来讲，它使得业务能够更好的去达成、提高你的效率、达成你的目标，这是在解决How的问题。 再举一个例子，之前1号店做了一个从价格跟踪收集、匹配到调价的全自动系统，虽然它只是技术的工具，但如果运用得当它可以使你零售管理的精细度更高。我们当时在武汉用进口商品做了一个试验，比如，你的竞争对手卖一包进口的饼干20块钱，但是原来设的价格是10块钱，我们会调整到15、16或17块钱，这对你的销量没有任何影响，但从消费者角度来讲可以享受到最好的、市面上最低的价格。从公司的角度来说，得到了它合理的毛利，这可以使你的销量不受影响，有的价格弹性指数比较大的商品可以采用往下调的方式，销量往上走了，但是毛利的下降幅度相对比较小，这使得销量增加，毛利也增加了。 从这个例子来看，技术没有改变商业低买高卖的本质，但是技术能够改变竞争的格局。当今电商发展迅速，因为采用了适当的技术，竞争格局也会相应的发生变化。我特别强调适当的技术，技术不是说最新、最先进就好，我觉得最适当的、最适合的技术才是最好的技术。 技术能够改变人的生活，无论是滴滴、气球发电还是更多疯狂的想法也好，其背后的商业逻辑都是一样的，即如何降低用户的成本，提高服务供应商的收入，只有做到这两方面的工作才能有生存的价值。无论是CTO还是技术VP，用所掌握的技术去解决商业的问题，我相信这本身就是很有价值的事情。 完美的CTO=技术+业务+管理 在我眼里，完美的CTO就是技术+业务+管理，其包括技术、行业趋势把握、领域深度、客户角度思考、业务思维、领导沟通力六个方面。我们做技术的不能是唯技术论者，认为只要技术牛，什么都可以。好的技术一定是从公司的状况出发，最新的、最先进的技术不一定就是最合适的技术，最合适的技术才是最有价值的技术。 作为公司的技术一把手，CTO一定要把握行业趋势，我觉得在行业内去看技术可能更好一些，因为对行业理解得越深，实际上你解决How的问题的能力就越高。我是电商出身，对电商有非常多的理解，我把自己定义在这个领域，虽然我以前也做过很多其他行业的技术招聘人，但行业之间的壁垒还是蛮高的。比如，我曾经做过游戏道具的CTO，对很多方面的理解会慢一些，也没有那么快速的创新，这个能力就会下降。 我们都知道在做CTO的时候，你最好在某一个领域达到专家级的水准，这对你往水平方向扩展有很大的帮助，因为很多的方法论都是相似的，当你在某一个领域已经做到专家级水准之后，再考虑别的领域时，你其实可以用在一个领域的深度去做一些思考，这对你有非常大的帮助。 客户角度思维是非常难的一件事儿，一是因为你的客户有很多种，如高层老板、产品经理、开发人员等；二是你还要满足客户的客户，最终的用户才是产品最终有价值的东西，不是说今天满足客户就OK了，我还要满足其他用户的需求，这个难度就非常高，不是简单的说今天了解我的一个客户、一个想法就OK了，其实没有那么简单。 业务思维跟行业趋势不太一样，业务思维是微观的部分，行业思维是宏观的部分。我们发现很多技术人员和业务人员的沟通经常是鸡同鸭讲，完全不在同一个沟通线。技术人员理解之后出来的东西不是业务人员想要的，再做一遍又不是想要的。很多时候因为没有同样的思维逻辑，大家其实是很难沟通的，所以作为公司技术的一把手一定要有业务思维。 完美CTO之基础管理 我们都知道基础管理挺复杂的，也没那么简单，而且往往是我们技术人员的一个薄弱点。与业务人员相比，技术人员的管理能力相对会薄弱一点，但是技术人员的逻辑性都很强。一个团队的搭配是很重要的，这也不是说所有的人都是最牛的团队效率就更高，我们要做一个以效率为目标的高低搭配的团队规划，使团队的战斗力更强。 我们都知道开发要敏捷型开发，其实管理也需要敏捷型管理。所谓敏捷型管理就是说你要快速的感知问题、解决问题。首先，你要主动管理，特别是当团队是几百、上千人的时候，很多人都不认识，那么如何可以很快的知道他们在干什么，遇到了什么问题呢，这就需要你每天跟团队里的人去沟通交流，拿到一手的感知，而不仅仅是看邮件和报告。 与此同时，管理也是迭代型的。如果要对一个方案做比较大的变迁，我认为你要把它细分成很多的Step，一步一步的来做。在管理里面目标是最重要的，所有的事情跟目标有冲突的时候，一定要放下自我、以目标为原则，如果你自己的想法与目标不吻合，你就要改变。 完美CTO之业务 比业务更懂业务，说起来容易，做起来却不容易，但实际上也不是那么难。之前我在一号店做过很多的岗位，我用半天的时间去做客服或采购，感受一下他们的工作目标、产出是什么、如何使工作做的更容易。 当时做了半天的采购工作给我留下了很深刻的感受，因为我比较笨重，不像小姑娘一样手脚那么灵便，经常会打错字。那时候我有一次差点把价格设错了，一旦设错了、价格就出去了，之后也会误导消费者的决策。有了这个案例之后，我们做了一个非常完整的防单系统，这使我们一号店的价格出错概率比我们的友商降低很多。 从技术角度来讲，感知业务之后帮助其解决问题并不是很难，能不能感知到这个需求才是问题的关键。 屁股一定是坐在顾客边的，不要顾客坐在技术这一边。如果我们每个做技术的人员都端着架子，我觉得是件很危险的事儿，特别是大部分人都是做业务系统的。哪怕做技术做得再牛，你也是为业务服务的，任何一家公司都是盈利赚钱的，以最低的成本让顾客满意而不是技术很牛。这也有很多方法的让你的屁股坐在顾客边上，屁股决定脑袋，一定是这样的，很多人说，头脑决定脑袋的事儿，很难。我这里特意用“屁股”这个词。 在业务层面你可以与CEO平等对话，这需要CTO把握了业务趋势、技术趋势之后。我们CTO一直认为是解决How的问题，但是在知道What的边界和定义以后，跟CEO谈How甚至谈What的时候，你就会有发言权。 完美CTO之思想家 希望我们的CTO有一定思想家的品质，这个要求可能比较高，王坚博士就很有思想家的气质。首先，要有悲天悯人的情怀，技术一定要解决痛点，说大一点是人类的痛点，说小一点是顾客或者用户的痛点。不管大情怀还是小情怀，一定要有点情怀，不是说只是为了秀我的技术，而是至少你愿意帮助别人。 然后，你要能够自成体系。你在外面学到的东西拿到公司内部之后，一定要把它吸收成为你自己的体系，而不是说我东抓一把、西抓一把，听别人说大数据好就去做大数据了。我一直认为大部分公司能把小数据做好已经很了不得了，基于我的观察，国内90%的公司根本不需要大数据、也没有大数据。 最后，要无所禁忌。人家讲大数据，我在做小数据，好像我很可耻。其实没有什么可耻的，只要你能够解决公司业务的问题，你就是英雄。你可能在某一个领域要用最新的、最好的技术，而某些领域并不需要那么高的成本，这也是一种无所禁忌。另外，你要能发散，不要将自己的思维固定住，始终按照既定方案、套路去走。 完美CTO之领导力 很多MBA或管理的课程都会讲领导力，领导力有很多的解读。我觉得作为CTO的领导力很大一部分是有远见，其包含技术趋势和行业趋势两部分。然后，当你的意见与很多人是不一样时，当你处于少数派时，你要有能力说服别人，让别人按照你的思维走。最后，你的离开对组织影响面要很小甚至没有影响，我认为这才是管理能力的最高境界。如果说作为技术牛人的你一走，这公司垮了，这说明你的领导力其实很弱，你的管理不是很牛。个人英雄主义的时代已经过去了，你一定要有团队合作的能力，把你强的地方沉淀在团队里面，成为团队基因的一部分，当你离开之后公司并不受影响，你的领导力应该是最牛的。 最后，忘记技术的CTO才是最完美的CTO。讲的有点像武功，我这个时代是看金庸的书长大的，最高境界就是忘记你的招式，CTO也是一样，把技术忘记了，你可能才是最完美的。 |
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