如今，几乎所有人都在谈论一个词“创新”。中国杭州举行的本次G20峰会也将“创新、活力、联动、包容的世界经济”作为峰会主题。对于企业来说，持续不断的创新已经成为谋求优势地位乃企业生存的不二法门。
所有企业都希望得到市场和客户的认可，成为创新型领跑者。然而，对于 创新成果的衡量，却无标准可循。创新想法是否能为组织带来真实的价值增长，实际价值又如何衡量和评估？如果创新无法被衡量，我们又怎敢说自己是创新的领跑者？如何保持创新与企业运行之间的平衡？这些都是企业领导者以及管理会计人士最为关心和最难把握的问题。
对于以上问题，美国管理会计师协会全球董事会董事、墨丘利商业咨询公司总裁帕特里克·斯特罗富有新意地提出了解决之道，给出了创新管理的3个关键要素：激励、实现和衡量。
为何推出创新价值计分卡
事实上，罗伯特·卡普兰早在20世纪90年代就提出了平衡计分卡这一概念，并被认为是管理会计领域的卓越成就。如今，许多企业都在借助某种平衡计分卡范式或者框架来衡量成果。
为何在深入人心的平衡计分卡之后又提出了创新价值计分卡？帕特里克·斯特罗告诉记者，平衡计分卡可以用来衡量并管理企业，它本质上属于衡量与管理体系，而不是单一的计算方法或终极目的。然而，设立创新价值计分卡的目标类似—— —希望可以利用该体系管理企业的整体创新价值创造，而不是单纯地为了计算某个结果并继续实施下一项任务。
“创新价值计分卡的作用不在于计算结果，而在于如何理解结果，并 将信息转化为促进企业变革与价值创造的能力。在具备这方面能力的前提下，如果渴望并敢于采取行动，并作出调整，就能增加价值。”帕特里克·斯特罗说。
然而，既然人们已经认定创新治理属于首席财务官的职责，那么为何不选择人们熟悉且普遍接受的工具和方法去落实，为何还要费这么大功夫推出全新方法呢？对于记者的疑问，帕特里克·斯特罗认为，创新价值计分卡与平衡计分卡的不同之处在于，前者强调创新，而且旨在借助其他相关因素促进开展比较性讨论。
引入创新价值指标
虽然创新价值计分卡采用的是平衡计分卡的架构，以及传统的平衡计分卡模式中的4大类别和因果关系，但是，在许多方面都存在差异。
帕特里克·斯特罗解释说，创新价值计分卡的指标分类与平衡计分卡类似，不过就创新而言，其分类顺序与因果关系稍有不同。创新价值计分卡更加强调客户视角，因为他的目标是驱动创新价值，提升价值主张。
同时，与平衡计分卡不同的是，创新价值计分卡以四个类别的因数分别计算出分类分值。因此，单个指标就按照从1到10的分值进行了评分。然后取他们的平均值，从而得到每个创新价值计分卡各个类别的分类分值。
此外，创新价值计分卡还包括所有指标得分组成的总分。“切记，计算创新价值计分卡的总分并不是衡量的最终目 的。总分的组成部分才更重要，正是有了这些组成部分，企业才确定了创造创新价值的相关领域，明确了需要改进的方面。”帕特里克·斯特罗强调说。不过，创新价值计分卡总分确实有助于不同企业、行业、地区等方面的创新价值创造展开比较与讨论，从而判断哪些方面表现出色，哪些方面工作做起来比较困难，以及怎样吸取经验教训。
还需注意的是，创新价值计分卡的指标是预先确定的。这与平衡计分卡不同，平衡计分卡会提供一些例子，但是并不制定指标。但是创新计分卡会制定指标。
“这样一来，有些企业与一些指标的关联会比其他企业更密切。此外，确定指标提供了统一的评判依据，有助于讨论创新，进行一定范围内的比较。”帕特里克·斯特罗解释说。
是开始而不是目的
“计算创新价值计分卡只不过是理解创新价值与成功的开始，而不是目的。衡量有助于对话，制定决策，并得到更多更好的结果。”在帕特里克·斯特罗看来，创新的衡量要素可以重复、持续进行。这里的衡量是指在创新治理框架下不停地追求平衡、提升以及价值创造。
创新价值计分卡借鉴和运用了卡普兰和诺顿教授的平衡计分卡框架，把看似不可捉摸、无法估量的创意，从客户价值、成长和提升、运营和员工、财务4个维度，通过研究构建了24个衡量指标（先行指标和滞后指标），明晰了创新管理的输入、过程和结果，为管理者提供了衡量创新价值的透视镜，使创新管理变得有章可循。
帕特里克·斯特罗详细解释了创新管理的3个关键要素：激励、实现和衡量。“激励指的是组织营造创新文化和培育创新土壤；实现是组织激发、搜集创新想法并通过一系列管理流程付诸实施；衡量是依据行业数据和标杆，设计创新价值计分卡指标体系评估创新的价值。”帕特里克·斯特罗说。
此外，创新价值计分卡不仅仅涉及衡量—— —还包含整体的创新价值创造与管理。通过衡量可以深入了解问题，进而展开对话，探讨希望在哪些方面进行投资或撤资，在哪些方面对企业战略与实施做出改变，以及如何适应未来，实现使命与愿景。
